Temat transparentności wynagrodzeń przestał być jedynie modnym hasłem – stał się realnym wyzwaniem strategicznym dla działów HR oraz zarządów firm. A wkrótce stanie się także obowiązkiem – za sprawą unijnej Dyrektywy 2023/970 w sprawie wzmocnienia stosowania zasady równości wynagrodzeń dla mężczyzn i kobiet za taką samą pracę lub pracę o takiej samej wartości za pośrednictwem mechanizmów przejrzystości wynagrodzeń oraz mechanizmów egzekwowania.
Ale – uwaga – nie wystarczy samo opublikowanie widełek wynagrodzeń.
Transparentność to nie tylko widełki w ogłoszeniu rekrutacyjnym, ale całościowe podejście do polityki wynagrodzeń. Trzeba wiedzieć, skąd biorą się widełki, na jakiej podstawie różnicujemy wynagrodzenia i jak uzasadniamy konkretne decyzje płacowe. A do tego niezbędne jest wartościowanie stanowisk pracy – oparte o obiektywne, neutralne płciowo i zrozumiałe dla pracowników kryteria.
Ciekawostka: w samej treści dyrektywy słowo „wartościowanie” nie pojawia się ani razu. Za to słowo „kryteria” odmieniane jest przez przypadki aż 35 razy. I to właśnie te kryteria – ich wybór, opis i stosowanie – są kluczem do zgodnego z prawem i sensownego wdrożenia transparentności płacowej.
Po co nam wartościowanie stanowisk?
Wartościowanie stanowisk ma na celu ocenę i porównanie różnych stanowisk w organizacji pod kątem ich wartości dla firmy. Jest to proces, który minimalizuje uznaniowość, a opiera się na obiektywnych i rzetelnych kryteriach. Efektem jest ranking stanowisk, który może być podstawą siatki płac, ścieżek kariery, a także… spokoju w HR.
Dlaczego to takie ważne? Bo dzięki wartościowaniu:
- budujesz sprawiedliwy i przejrzysty system wynagrodzeń,
- unikasz uznaniowości i arbitralnych decyzji płacowych,
- możesz uczciwie uzasadniać różnice w płacach,
- zyskujesz podstawę do realnej równości – także tej między płciami.
Transparentność – wymóg czy szansa?
Unijna dyrektywa o równości wynagrodzeń (UE 2023/970) wymaga od pracodawców wprowadzenia mechanizmów porównywania pracy i ujawnienia zasad wynagradzania. A to oznacza m.in.:
- obowiązek informowania kandydatów ubiegających się o pracę o początkowym wynagrodzeniu lub przedziale (widełkach) wynagrodzenia jeszcze przed etapem rekrutacji,
- obowiązek informowania pracowników o kryteriach, na podstawie których kształtowane są wynagrodzenia,
- dostępność struktury wynagrodzeń,
- raportowanie luki płacowej,
- porównywanie pracy takiej samej lub o tej samej wartości.
Krótko mówiąc – nie da się być transparentnym bez rzetelnej podstawy, a tą podstawą jest właśnie wartościowanie stanowisk.
Sprawiedliwy system wynagrodzeń oraz przejrzysta komunikacja w firmie to dwa kluczowe czynniki mające wpływ na zaangażowanie pracowników.
Właściwie przeprowadzony proces wartościowania stanowisk łączy te dwa elementy.
Sprawiedliwy system wynagrodzeń oraz przejrzysta komunikacja w firmie to dwa kluczowe czynniki mające wpływ na zaangażowanie pracowników.
Właściwie przeprowadzony proces wartościowania stanowisk łączy te dwa elementy.
Pobierz darmowy arkusz do wartościowania stanowisk
Jak wygląda proces wartościowania?
Metodą wartościowania, która najpełniej oddaje założenia dyrektywy – jest metoda analityczno-punktowa. Proces składa się z kilku etapów:
1. Przygotowanie projektu
- Powołanie zespołu projektowego – z przedstawicielami różnych działów i (jeśli są) związków zawodowych lub reprezentantów pracowników.
- Ustalenie kryteriów oceny – powinny być neutralne płciowo, obiektywne i zrozumiałe- jest to kluczowy aspekt całego procesu.
2. Wartościowanie- spotkania
- Ocena stanowisk według przyjętych kryteriów.
- Ustalenie finalnej hierarchii stanowisk na podstawie liczby zdobytych punktów. Analiza wyników i budowa struktury
3. Analiza wyników i budowa struktury
- Stworzenie grup zaszeregowania i ustalenie widełek płacowych.
4. Komunikacja
- Komunikacja taryfikatora w organizacji.
Sprawdź artykuły na blogu
Po co są kryteria w wartościowaniu?
Kryteria to czynniki warunkujące efektywność i sukces organizacji. Powinny być „szyte na miarę” dla każdej organizacji.
Nie wypracowujemy kryteriów dla różnych obszarów biznesowych. Są wspólne dla wszystkich stanowisk- od asystenta po Dyrektora Finansowego.
Ustalenie, właściwe opisanie kryteriów stanowi kluczowy moment w całym procesie wartościowania. Kryterium najpierw należy właściwie zdefiniować, a następnie opisać na kilku poziomach, tak, aby można było zróżnicować w punktacji poszczególne stanowiska.
- Optymalna liczba to 10–15 kryteriów
- Ustalenie kryteriów w kolejności ważności (rangowanie) i nadanie im wag powinno odbywać się:
- z udziałem zespołu projektowego. Dzięki temu członkowie zespołu będą utożsamiali się z kryteriami i staną się ich ambasadorami w organizacji, co później znacznie ułatwi komunikację
- Poziomy kryteriów powinny odzwierciedlać realne potrzeby organizacji
- Kryteria nie mogą zawierać się w innych
Jakie kryteria są zgodne z Dyrektywą?
Dyrektywa wskazuje na konkretne, neutralne płciowo obszary oceny:
- Umiejętności (powinno uwzględnić się zarówno te specjalistyczne jak i miękkie),
- Wysiłek (choć nie jest to powiedziane wprost, praktycy uważają, że chodzi o wysiłek fizyczny, psychiczny, emocjonalny),
- Zakres odpowiedzialności,
- Warunki pracy.
Można też dodać inne istotne dla firmy kryteria – pod warunkiem, że będą jasne i zrozumiałe dla pracowników oraz neutralne pod względem płci, wykluczające wszelką bezpośrednią lub pośrednią dyskryminację ze względu na płeć.
Dyrektywa zatem daje ogólne ramy, w ramach których należy definiować kryteria. Dlatego tak ważna jest szczegółowa analiza potrzeb każdej organizacji i wybór oraz zwymiarowanie (na kilku poziomach) kryteriów zarówno wpisujących się w unijne wytyczne, jak i odzwierciedlających potrzeby biznesowe firmy.
Przykład kryteriów:
| Kryterium | Definicja | Poziom | Opis poziomu | Waga |
| Wiedza specjalistyczna | Zakres wiedzy merytorycznej wymaganej do skutecznego wykonywania zadań na stanowisku | 1. | Stanowisko wymaga wiedzy ogólnej, wprowadzającej w zakres zadań. | 10% |
| 2. | Stanowisko wymaga wiedzy operacyjnej w określonym obszarze działalności. | |||
| 3. | Stanowisko wymaga specjalistycznej wiedzy technicznej, prawnej lub branżowej. | |||
| 4. | Stanowisko wymaga pogłębionej, eksperckiej wiedzy interdyscyplinarnej. | |||
| 5. | Stanowisko wymaga wiedzy eksperckiej uznanej w skali organizacji lub środowiska zawodowego. |
| Komunikacja | Wymagany na stanowisku poziom komunikowania się | 1. | Stanowisko nie wymaga komunikacji poza podstawowym przekazem informacji. | 8% |
| 2. | Stanowisko wymaga jasnego i skutecznego przekazywania informacji w zespole. | |||
| 3. | Stanowisko wymaga prowadzenia rozmów z interesariuszami oraz dostosowywania stylu komunikacji. | |||
| 4. | Stanowisko odpowiada za komunikację w zespole lub wobec klientów, prowadzenie trudnych rozmów. | |||
| 5. | Stanowisko reprezentuje organizację, komunikuje strategicznie lub występuje publicznie. |
| Uciążliwość pracy | Stopień obciążenia fizycznego, emocjonalnego lub środowiskowego, z którym wiąże się wykonywanie pracy na stanowisku | 1. | Stanowisko wykonywane w komfortowych warunkach, bez istotnych obciążeń. | 3% |
| 2. | Stanowisko wiąże się z okazjonalnymi niedogodnościami (np. hałas, stres). | |||
| 3. | Stanowisko wymaga regularnego radzenia sobie z czynnikami uciążliwymi (np. wysiłek, tempo, trudne relacje). | |||
| 4. | Stanowisko obejmuje intensywne obciążenia fizyczne/psychiczne lub nietypowe godziny pracy. | |||
| 5. | Stanowisko wiąże się z trwałą ekspozycją na warunki trudne (np. praca w terenie, wysokie ryzyko, presja decyzyjna). |
Co daje wartościowanie w kontekście jawności płac?
- Dla pracodawcy:
Przejrzysta struktura płac, lepsze zarządzanie kosztami, łatwiejsza rekrutacja i retencja, realna kontrola nad luką płacową. - Dla pracownika:
Jasność, dlaczego zarabia tyle, ile zarabia. Wiedza, co musi zrobić, by awansować. Poczucie sprawiedliwości i sensu własnej roli.
Najczęstsze błędy w wartościowaniu
- Źle dobrane i ogólne kryteria – bez właściwego zdefiniowania kryteriów nie ma szansy na przeprowadzenie obiektywnego procesu wartościowania
- Wartościowanie osoby zamiast stanowiska – trudności managerów z perspektywą stanowiska (a nie osoby), problem z obiektywizmem (sympatie i antypatie)
- Brak opisów stanowisk lub niezaktualizowane opisy – bez nich nie trudno jest porównać rzetelnie stanowiska. Stanowią bazę do procesu wartościowania – w sposób transparentny opisują cel istnienia, zadania oraz oczekiwania w zakresie kompetencji i uprawnień
- Zbyt wąska grupa oceniająca – potrzebne są różne perspektywy, nie tylko HR.
- Brak komunikacji wyników wartościowania – pracownicy potrzebują rozumieć, jak skonstruowany jest system wynagrodzeń i mieć poczucie, że opiera się o transparentne zasady.
Czy wdrożenie wartościowania wystarczy, by spełnić wymogi dyrektywy?
Nie. To bardzo dobry początek, ale nie koniec. Trzeba jeszcze między innymi:
- zbudować system wynagrodzeń na bazie wyników wartościowania,
- zapewnić dostępność struktur i zasad wynagradzania dla pracowników,
- przygotować się do raportowania (od 2027 r. dla firm 100+).
Podsumowanie
Wartościowanie stanowisk to nie tylko HR-owy projekt – to fundament transparentnej, sprawiedliwej i zgodnej z prawem polityki wynagrodzeń. Dzięki niemu wiesz, za co i ile płacisz. A Twoi ludzie – wiedzą, że ich praca ma wartość, a wynagrodzenie zbudowane jest w oparciu o transparentne kryteria.
W czasach rosnącej presji płacowej, wartościowanie staje się nie tylko dobrą praktyką, ale wręcz koniecznością. A dobrze przeprowadzony proces daje coś więcej niż punkty – daje zaufanie i wzmacnia wizerunek pracodawcy jako dbającego o transparentne środowisko pracy.
