Dyrektywa UE 2023/970 dotycząca transparentności wynagrodzeń oraz projektowane przepisy krajowe nie pozostawiają złudzeń. Organizacje będą musiały wykazać, że ich system wynagrodzeń opiera się na obiektywnych i neutralnych kryteriach. W praktyce oznacza to jedno – bez rzetelnie przygotowanego i właściwie przeprowadzonego procesu wartościowania stanowisk spełnienie tych wymogów będzie niemożliwe.
Wyobraźmy sobie organizację, która staje przed tym wyzwaniem. Zarząd podejmuje decyzję o rozpoczęciu projektu wartościowania stanowisk pracy i przekazuje jego realizację działowi HR.
Prace startują zgodnie z planem. HR opracowuje harmonogram, wybiera metodologię, przygotowuje arkusze i kryteria wartościowania. Proces przebiega sprawnie, w oparciu o dostępne opisy stanowisk i przekazane informacje. Z formalnego punktu widzenia organizacja może wykazać, że podjęła wymagane działania. Problem w tym, że wartościowanie stanowisk nie jest wyłącznie procesem administracyjnym. To proces strategiczny, finansowy i organizacyjny. Dlatego nie powinien być realizowany wyłącznie przez HR.
Wartościowanie stanowisk to decyzja o tym, co w firmie ma największą wartość
Wartościowanie stanowisk pracy nie polega wyłącznie na przypisaniu punktów. W praktyce ten proces przesądza o tym:
- które stanowiska mają największy wpływ na wynik firmy,
- jakie rodzaje odpowiedzialności są uznawane za kluczowe,
- czy wyżej ceniona jest rola eksperta, czy menedżera,
- które funkcje są strategiczne, a które wspierające.
To decyzja o realnej architekturze organizacyjnej.
Nieprzypadkowo w wytycznych Międzynarodowej Organizacji Pracy dotyczących wartościowania stanowisk podkreśla się, że proces ten powinien być osadzony w szerszym systemie zarządzania i nie może być traktowany jako techniczne działanie jednej komórki organizacyjnej. Dokument wskazuje na potrzebę zaangażowania kierownictwa oraz różnych stron w organizacji. Podobne wnioski płyną z analiz OECD dotyczących luki płacowej – raporty wskazują, że brak międzydziałowej perspektywy w projektowaniu systemu wynagrodzeń sprzyja utrwalaniu strukturalnych nierówności.
Kryteria wartościowania stanowisk – dlaczego to decyzja strategiczna, a nie techniczna
Jednym z najważniejszych etapów wartościowania stanowisk jest ustalenie kryteriów i ich wag. To wtedy organizacja rozstrzyga:
- czy większą wagę ma odpowiedzialność finansowa, czy zarządzanie zespołem,
- czy wyżej ceniona jest wiedza specjalistyczna, czy zakres wpływu decyzyjnego,
- czy premiowany jest wpływ krótkoterminowy, czy strategiczny.
To nie są decyzje techniczne. To decyzje o modelu organizacji i systemie wynagrodzeń.
Badania WorldatWork pokazują, że sposób konstrukcji kryteriów wartościowania bezpośrednio wpływa na strukturę płac i może systemowo premiować określone grupy stanowisk (np. funkcje liniowe kosztem funkcji wsparcia).
Również w poradnikach ministerialnych dotyczących wartościowania stanowisk pracy wyraźnie wskazuje się na konieczność formalnego zatwierdzania kryteriów oraz zaangażowania kierownictwa. Rekomendowane jest powołanie zespołu wartościującego, a nie pozostawienie projektowania zasad wyłącznie działowi HR.
Konsekwencje finansowe wartościowania stanowisk wykraczają poza kompetencje HR
W praktyce wartościowanie stanowisk często ujawnia historyczne nierówności i niespójności w systemie wynagrodzeń. Może prowadzić do:
- korekt płac,
- zmian w siatkach wynagrodzeń,
- przesunięć budżetowych,
- długoterminowych zobowiązań finansowych.
To decyzje wpływające na wynik finansowy firmy przez wiele lat.
Wytyczne Międzynarodowej Organizacji Pracy podkreślają, że wartościowanie pracy powinno być powiązane z całościowym systemem wynagrodzeń oraz mechanizmami zarządczymi. Proces wartościowania stanowisk nie może funkcjonować w oderwaniu od odpowiedzialności finansowej i strategicznej, która leży po stronie kierownictwa.
Dyrektywa UE 2023/970 wymaga nie tylko metodologii, ale udokumentowanego procesu
Nowe przepisy dotyczące transparentności wynagrodzeń kładą nacisk na:
- obiektywność kryteriów wartościowania,
- udokumentowanie procesu,
- transparentność decyzji,
- możliwość audytu.
W przypadku kontroli sprawdzane będzie nie tylko to, jakie kryteria wartościowania stanowisk przyjęto, ale również kto je zatwierdził, czy proces miał charakter kolegialny, czy zapewniono konsultacje i czy uwzględniono perspektywę równościową.
Komisja Europejska w dokumentach wdrożeniowych do dyrektywy wskazuje, że wymagane będzie wykazanie „systemowego podejścia” do wynagrodzeń. Sam fakt, że HR opracował tabelę punktową, nie będzie wystarczający do spełnienia wymogów transparentności wynagrodzeń.
Pobierz darmowy raport z badania systemów premiowych
Brak współwłasności nad procesem wartościowania osłabia cały system wynagrodzeń
Z badań Harvard Business Review dotyczących wdrażania systemów wynagrodzeń wynika, że rozwiązania projektowane bez zaangażowania menedżerów liniowych są częściej kwestionowane i obchodzone w praktyce.
Jeżeli wartościowanie stanowisk zostaje przeprowadzone wyłącznie w obrębie HR:
- liderzy mogą podważać wyniki wartościowania,
- system wynagrodzeń może być traktowany jako narzucony,
- istnieje ryzyko, że decyzje płacowe będą podejmowane uznaniowo,
- spada zaufanie do transparentności całego procesu.
Międzynarodowa Organizacja Pracy podkreśla partycypacyjny charakter procesu wartościowania stanowisk jako warunek jego trwałości. Nie chodzi o formalność – chodzi o budowanie legitymizacji systemu wynagrodzeń.
Utrata perspektywy strategicznej – gdy wartościowanie stanowisk odrywa się od celów firmy
Badania nad ładem korporacyjnym (m.in. OECD Corporate Governance Studies) pokazują, że gdy decyzje o wysokim znaczeniu strategicznym zostają zdelegowane wyłącznie do funkcji eksperckiej, zarząd stopniowo traci realny wpływ na architekturę organizacyjną.
Wartościowanie stanowisk pracy definiuje strukturę władzy, odpowiedzialności i wpływu w organizacji. Określa, które role są kluczowe, gdzie koncentruje się decyzyjność i jakie kompetencje są premiowane w systemie wynagrodzeń.
Jeżeli proces wartościowania zostanie zawężony do HR, organizacja ryzykuje:
- niedopasowanie struktury stanowisk do strategii biznesowej,
- utrwalenie historycznych hierarchii,
- brak spójności między kierunkiem rozwoju firmy a systemem wynagrodzeń,
- rozproszenie odpowiedzialności za długoterminowe konsekwencje finansowe.
W efekcie wartościowanie stanowisk przestaje być narzędziem zarządczym, a staje się projektem operacyjnym.
Wartościowanie stanowisk jako element ładu organizacyjnego i systemu wynagrodzeń
W literaturze zarządzania system wynagrodzeń uznawany jest za jeden z podstawowych mechanizmów kształtujących zachowania organizacyjne i alokację zasobów.
To, jak wyceniane są stanowiska pracy w firmie, wpływa na:
- decyzje o rozwoju kompetencji,
- aspiracje pracowników,
- strukturę awansów,
- sposób podejmowania decyzji.
Jeżeli wartościowanie stanowisk nie jest powiązane ze strategią, nie uwzględnia ryzyk finansowych, nie ma formalnego wsparcia kierownictwa i nie jest współtworzone przez menedżerów – wówczas staje się narzędziem administracyjnym, a nie elementem ładu organizacyjnego.
Jak powinien wyglądać prawidłowy proces wartościowania stanowisk?
Jeżeli wartościowanie stanowisk pracy nie powinno być realizowane wyłącznie przez HR, pojawia się naturalne pytanie – jak zorganizować ten proces, aby był zgodny z regulacjami, spójny ze strategią i jednocześnie operacyjnie wykonalny?
Z praktyki projektowej oraz rekomendacji Międzynarodowej Organizacji Pracy (ILO) i wytycznych ministerialnych wynika, że najbezpieczniejszy i najbardziej efektywny jest model trzyetapowy uzupełniony o element dialogu społecznego.
W kontekście dyrektywy UE 2023/970 proces wartościowania stanowisk nie jest już wyłącznie projektem wewnętrznym. Staje się procesem, który powinien być transparentny, udokumentowany i konsultowany ze stroną społeczną.
Etap 1: Projektowanie – HR inicjuje, zarząd wyznacza kierunek, konsultant buduje ramy metodologiczne
To moment, który przesądza o jakości całego wartościowania stanowisk, choć często bywa niedoceniany.
HR na tym etapie inicjuje projekt, przygotowuje harmonogram, zbiera dane wejściowe, koordynuje komunikację wewnętrzną i informuje związki zawodowe lub przedstawicieli pracowników o rozpoczęciu procesu wartościowania stanowisk pracy.
Zarząd definiuje cele strategiczne procesu, zatwierdza zakres projektu i podejmuje decyzje dotyczące kierunku systemu wynagrodzeń.
Grupa robocza (menedżerowie liniowi i przedstawiciele kluczowych funkcji) wnosi perspektywę biznesową, identyfikuje rzeczywiste zakresy odpowiedzialności i współuczestniczy w definiowaniu kryteriów wartościowania.
Jeżeli organizacja decyduje się na wsparcie zewnętrznego konsultanta, jego rola ma charakter metodologiczny i systemowy. Konsultant projektuje lub kalibruje metodologię wartościowania stanowisk, buduje strukturę kryteriów oraz ich wagi, zapewnia zgodność z wymogami dyrektywy UE 2023/970, weryfikuje neutralność płciową kryteriów, identyfikuje ryzyka systemowe i przygotowuje ramy dokumentacyjne umożliwiające późniejszy audyt.
Konsultant nie definiuje „wartości” organizacji za zarząd ani nie ocenia stanowisk za menedżerów. Odpowiedzialność merytoryczna pozostaje po stronie organizacji. Konsultant zapewnia obiektywizm, spójność i bezpieczeństwo regulacyjne procesu wartościowania stanowisk.
W ramach etapu projektowania organizacja powinna przedstawić stronie społecznej założenia procesu, poinformować o przyjętej metodologii i kryteriach wartościowania oraz udokumentować przebieg konsultacji. Nie oznacza to współdecydowania o punktacji czy wagach. Oznacza zapewnienie przejrzystości oraz możliwości zgłoszenia uwag, co w kontekście nowych regulacji dotyczących transparentności wynagrodzeń stanowi element zabezpieczenia proceduralnego.
To właśnie tutaj zapada decyzja, co organizacja uznaje za wartość. Dlatego etap projektowania wartościowania stanowisk nie może być pozostawiony jednej funkcji ani prowadzony bez dialogu.
Etap 2: Przeprowadzenie wartościowania – menedżerowie oceniają, HR koordynuje, konsultant czuwa nad metodologią
Właściwe wartościowanie stanowisk nie powinno być wykonywane „przy biurku HR”.
Największą wiedzę o realnej złożoności pracy posiadają menedżerowie liniowi. Dlatego to oni – jako grupa wartościująca – powinni dokonywać oceny stanowisk pracy.
Rola HR na tym etapie obejmuje organizację warsztatów, zapewnienie kompletności dokumentacji i integrację procesu wartościowania z polityką wynagrodzeń.
Rola menedżerów to ocena stanowisk w oparciu o przyjęte kryteria wartościowania, dyskusja i kalibracja między działami oraz uzgadnianie różnic w interpretacji odpowiedzialności.
Rola zewnętrznego konsultanta to moderowanie warsztatów wartościujących, pilnowanie jednolitej interpretacji kryteriów, przeciwdziałanie subiektywizmowi, prowadzenie kalibracji między obszarami i dokumentowanie procesu wartościowania stanowisk.
Konsultant nie wartościuje stanowisk za organizację. Czuwa nad spójnością metodologiczną i obiektywizmem procesu. Dzięki temu system wynagrodzeń nie jest ani arbitralny, ani przypadkowy.
Etap 3: Wdrożenie – wyniki wartościowania stanowisk przekładane na system wynagrodzeń
Wdrożenie to ostatni etap procesu wartościowania stanowisk, który warto przeprowadzić przy wsparciu zewnętrznego konsultanta.
Konsultant na tym etapie przekłada wyniki wartościowania stanowisk na strukturę poziomów i rekomendacje siatek płac, analizuje ryzyka regulacyjne, weryfikuje spójność systemu wynagrodzeń z przyjętą metodologią i przygotowuje dokumentację.
HR weryfikuje rekomendacje pod kątem polityki wynagrodzeń, identyfikuje luki wynagrodzeniowe i przygotowuje scenariusze korekt płac.
Zarząd podejmuje decyzje budżetowe, zatwierdza kierunek zmian w systemie wynagrodzeń i bierze odpowiedzialność za wdrożenie.
Jeżeli wyniki wartościowania stanowisk prowadzą do zmian siatek płac, modyfikacji regulaminu wynagradzania lub systemowych korekt wynagrodzeń, proces powinien przejść przez formalny tryb konsultacji ze związkami zawodowymi lub przedstawicielami pracowników, zgodnie z przepisami prawa pracy.
W kontekście nowych regulacji dotyczących transparentności wynagrodzeń szczególnego znaczenia nabiera fakt, że proces wartościowania stanowisk jest nie tylko poprawny metodologicznie, ale również udokumentowany i możliwy do obrony w przypadku kontroli.
Podsumowanie – kto powinien odpowiadać za wartościowanie stanowisk?
Wartościowanie stanowisk pracy nie jest projektem HR. Jest projektem organizacyjnym o konsekwencjach strategicznych, finansowych i regulacyjnych.
- HR powinien być jego inicjatorem i integratorem procesu wartościowania.
- Zarząd powinien pełnić rolę właściciela kierunku i systemu wynagrodzeń.
- Menedżerowie są źródłem wiedzy operacyjnej o stanowiskach pracy.
- Niezależny konsultant pełni rolę gwaranta metodologii, obiektywizmu i zgodności regulacyjnej procesu wartościowania stanowisk.
- Strona społeczna jest uczestnikiem dialogu zapewniającego transparentność wynagrodzeń i proceduralne bezpieczeństwo.
Sprawdź artykuły na blogu
Umów się na darmową konsultację
Kontakt
Napisz do nas - odezwiemy się jeszcze tego samego dnia!
Działamy na terenie całej Polski