Właściciel firmy usługowej sam obsługiwał kluczowych klientów. Pracował po 12 godzin dziennie. Pomimo że zatrudniał kilku handlowców, uważał, że sam zrobi to najlepiej i że nie ma czasu wdrażać w temat innej osoby. W efekcie, choć pozyskiwał i obsługiwał najważniejszych klientów, to nie miał przestrzeni na realizację celów strategicznych, był niedostępny dla pracowników. Takie działanie to błędne koło. Bo im więcej robił sam, tym mniej czasu miał na zarządzanie. A im mniej zarządzał, tym bardziej tonął w “bieżączce”. Był na granicy wypalenia oraz zaczął popełniać błędy, które dużo kosztowały firmę.
Nie mówiąc już o życiu prywatnym, na które nie starczało mu ani czasu, ani siły.
Brzmi znajomo? Dla większości menedżerów z sektora MŚP – aż za bardzo.
Na szczęście jest jest na to skuteczne rozwiązanie: delegowanie zadań pracownikom. Dzięki nauczeniu się tej umiejętności, właściciel firmy odzyskał 20 godzin tygodniowo i zaczął zarządzać firmą, a nie jedynie “gasić pożary”
Delegowanie zadań – jak przestać robić wszystko samemu i nie zwariować?
Umiejętność delegowania zadań jest ważnym zasobem każdego lidera. Równie ważna jest umiejętność delegowania zadań pracownikom jak i “w górę”- zasięganie wsparcia ekspertów zewnętrznych i przekazywanie im konkretnych zadań oraz czerpanie z ich wiedzy.
Wielu menedżerów deklaruje, że potrafi delegować. Jednak w praktyce zbyt często oznacza to raczej wydawanie poleceń, niż przekazywanie odpowiedzialności w sposób przemyślany, świadomy i strategiczny. Tymczasem delegowanie to nie technika odciążenia, lecz narzędzie rozwoju – zarówno ludzi, jak i lidera.
Czym właściwie jest delegowanie?
Delegowanie to świadome przekazanie odpowiedzialności za wykonanie określonego zadania – razem z przestrzenią decyzyjną. Pracownik wie, co ma osiągnąć, ale ma swobodę, jak to zrobi.
Dlaczego wielu menedżerów nie deleguje?
Oto najczęstsze powody przekonań, którymi kierują się managerowie:
- „Nikt nie zrobi tego tak dobrze jak ja”
- „Nie mam czasu, żeby tłumaczyć”
- „Nie ufam, że zrobią to dobrze"
- „Boję się, że coś zepsują”
Co zyskuje menedżer, który deleguje mądrze?
- Czas (na zadania strategiczne, życie prywatne)
- Rozwój kompetencji pracowników
- Zaufanie w zespole
- Zmniejszenie ryzyka wypalenia
- Kulturę odpowiedzialności
A co, jeśli nie deleguje?
- Zespół się nie rozwija
- Manager staje się „wąskim gardłem”
- Firma staje się zakładnikiem jednej osoby
- Pracownicy się frustrują
- Spada motywacja
- Kalendarz managera to pole minowe
- Kompetencje menedżerskie nie rosną
- Zespół przestaje być samodzielny
- Rosną koszty ukryte
- Pojawiają się błędy
Pobierz darmowy arkusz do wartościowania stanowisk
6 poziomów delegowania zadań wg Hareya Shermana – z przykładami
To, komu i w jakim zakresie delegujemy zadania, zależy od poziomu doświadczenia, samodzielności i kompetencji pracownika a także od rodzaju i wagi zadania.
Harey Sherman jest autorem koncepcji 6 poziomów delegowania zadań.
Zakłada ona stopniowy wzrost zaufania względem pracownika, a co za tym idzie, stawianie na coraz większą jego samodzielność.
W tym artykule pokazujemy praktyczne przykłady zastosowania każdego z poziomów oraz korzyści i konsekwencje związane z (nie)delegowaniem z perspektywy menedżera.
Poziom 1: Zrób dokładnie to, co mówię
- Przykład: „Wejdź na stronę klienta i skopiuj dane do tabeli.”
- Kiedy stosować: nowe osoby, bez doświadczenia
- Rola managera: zupełna kontrola nad zadaniem i wynikiem, precyzyjne przekazanie informacji, co jest do wykonania, zaakceptowanie wykonania zadania
Poziom 2: Sprawdź i wróć z informacją o różnych wariantach
- Przykład: „Zorientuj się, jakie są dostępne oferty firm kurierskich, bo chcemy zmienić dostawcę usług. Weź pod uwagę czas dostawy, ceny, elastyczność odbioru paczek i możliwość integracji z naszym systemem.”
- Kiedy stosować: niskie kompetencje pracownika, małe doświadczenie, pracownik w trakcie nauki
- Rola managera: podjęcie decyzji, który wariant rozwiązania zostanie wybrany
Poziom 3: Zaproponuj rozwiązanie
- Przykład: „Przygotuj propozycję nowego szablonu oferty.”
- Kiedy stosować: większe doświadczenie
- Rola managera: podjęcie ostatecznej decyzji i wyrażenie zgody na działanie, zachowanie kontroli nad zadaniem i wpływ na ostateczny wynik
Poziom 4: Zbadaj problem – skonsultuj przed wdrożeniem
- Przykład: „Zaprojektuj prezentację oferty, pokaż przed wysłaniem.”
- Kiedy stosować: ważne zadania, pracownik posiada odpowiednie kompetencje, ale jeszcze nie pełną samodzielność
- Rola managera: wyraża zgodę lub jej brak, polegając na osobie odpowiedzialnej za zadanie, przy jednoczesnej kontroli
Poziom 5: Działaj – informuj mnie na bieżąco
- Przykład: „Przygotuj i przeprowadź kampanię promującą nasz nowy produkt na LinkedIn – informuj mnie raz w tygodniu o postępach i wynikach.”
- Kiedy stosować: doświadczeni pracownicy mający dużą dowolność w działaniu
- Rola managera: przekazanie wytycznych do zadania
Poziom 6: Działaj samodzielnie – nie są potrzebne kontakty ze mną
- Przykład: „Odpowiadasz za cykliczne spotkania z klientem.”
- Kiedy stosować: doświadczeni pracownicy z umocowaniem decyzyjnym
- Rola managera: Pełne zaufanie do pracownika i jego umiejętności
Sprawdź artykuły na blogu
Delegowanie to nie jednorazowe zdarzenie. To proces.
Delegowanie to świadome zarządzanie odpowiedzialnością w zespole. Zespół uczy się, czy naprawdę mu ufasz, czy tylko sprawdzasz.
Dobry lider nie mierzy się tym, ile zrobił sam, ale ilu ludzi rozwinął w swoim zespole.
Zacznij od małego kroku – dziś
- Wybierz zadanie
- Dobierz pracownika i poziom delegowania
- Jasno zakomunikuj cel i termin
- Ustal jasne ramy
- Zapewnij zasoby i wsparcie
- Daj przestrzeń i i obserwuj
- Udziel feedbacku
Zacznij od małego zadania. Daj ludziom przestrzeń. I zobacz, jak wiele możesz zyskać, robiąc mniej.
