Jak zaprojektować system premiowy w firmie handlowej +100m zł ​

00:03
Speaker 1
Dzień dobry.

00:04
Speaker 2
Tradycyjnie byśmy poprosili o potwierdzenie czy nas słychać, czy nas widać na czacie. Och, dzień dobry panie Lanto, dziękujemy. Dobrze, dzień dobry, fajnie. Czyli słychać, widać, dobrze. To mamy dziesiątą, dziesiątą jeden. I tak, oczywiście jeszcze widzimy, że cały czas osoby tutaj dołączają, ale żeby ci, co są punktualnie byli nagrodzeni, więc będziemy po prostu startować już z tematem. Z takich rzeczy organizacyjnych to nagranie, ten webinar będzie nagrany. To nagranie będzie wysłane do wszystkich osób, które się na webinar zapisały. Będzie też umieszczone naszym kanale YouTubowym. Także jak ktoś nie może być do końca, to nie ma problemu. Dzisiaj na koniec dnia to nagranie będzie umieszczone. Tak, to chyba tyle z takich informacji operacyjnych. O dobra, dzień dobry, dzień dobry Państwu. Tutaj widzę, że coraz więcej osób dołącza, super. No dobrze, to tak, to zaczniemy od przedstawienia się bardzo krótkiego.

01:18
Speaker 2
Dzisiaj w ogóle, tak patrząc nasze historyczne webinary, to mamy takie dziwne parytety, bo te webinary najczęściej są prowadzone parami, więc albo prowadzą to dwie kobiety, albo dwóch mężczyzn. Następnym razem musimy chyba to jakoś lepiej mieszać, bo nam nie wychodzi, więc dzisiaj ze mną jest Tomasz Nalewajk, który w qmatch HR jest delivery directorem, czyli odpowiada właśnie między innymi za realizację wraz z zespołem projektów dotyczących systemów premiowych. Cześć Tomek.

01:47
Speaker 1
Dzień dobry, witam, cześć.

01:49
Speaker 2
A ja się nazywam Tomasz Pietrzak, jestem dyrektorem zarządzającym w qmatch HR i ja tutaj jestem dlatego, bo na początku dużo rozmawiam z klientami w trakcie ofertowania, więc też takie moje zadanie na dzisiaj było między innymi, że zebrałem wszystkie takie ciekawe, istotne pytania, jakie dostajemy od klientów na starcie i też z jakimi wyzwaniami realnymi ci klienci się mierzą. Dobrze, to tak, to tyle o nas. O samym QMHR nie będę dużo mówić. Zapraszam Państwa naszą stronę. Tam wszystko jest napisane, czym robimy, co robimy, jak robimy. My generalnie bardzo dużo pracujemy dookoła wynagrodzeń i tych zasadniczych, czyli dyrektywa, wartościowanie, siatki płac i tych zmiennych, czyli systemy premiowe, o których dzisiaj mówimy. To jest taki nasz core, ale generalnie też działamy szerzej w temacie motywacji.

02:46
Speaker 2
Pracowników i tutaj bym postawił kropkę w tym temacie, no bo obiecaliśmy w tytule, że będziemy mówić o systemach premiowych, a nie o sobie. No i teraz tak, kilka takich założeń, jakie sobie postawiliśmy przed tym wydarzeniem. Postanowiliśmy nie przygotowywać prezentacji. Dzisiaj. I to nie dlatego, że jesteśmy leniwi, tylko będziemy tutaj, mamy zebrane konkretne wyzwania, z którymi się mierzyliśmy z naszymi klientami i sposoby ich zaadresowania już na poziomie systemu. Stąd też będziemy starali się bardzo tę dyskusję trzymać blisko praktyki, blisko tego, z czym się mierzą polskie biznesy, takie po prostu prawdziwe firmy. Nie będziemy mówić o tym, jak motywować pracowników na podstawie Netflixa, Apple’a, Google’a czy Alphabetu, bo to trochę jakby inny świat, nie nasz. Tak, więc to jest takie założenie.

03:42
Speaker 2
Na koniec też razem z nagraniem wszyscy otrzymają taką checklistę, dzięki której można w taki dosyć prosty sposób, tam jest około 10 pytań, sprawdzić na ile mój, czyli państwa system premiowy jest pozytywny, a w tym skrajnym wypadku toksyczny, bo taką mamy tam skalę, taką gradację, jeżeli chodzi o te odpowiedzi. To też taki fajny materiał, żeby zrobić sobie takie szybkie sanity check tego systemu. Tak, i to są takie nasze założenia, z którymi tutaj przyszliśmy. I tak, w tytule mamy informację, że jest to webinar poświęcony firmom handlowym. I teraz i tak, i nie, ponieważ na koniec dnia W zasadzie każda firma sprzedaje. Firma produkcyjna też ma dział handlowy. Firma usługowa też sprzedaje, a dlatego postanowiliśmy się skupić na firmach handlowych, no bo u nich ten handel jest sercem po prostu.

04:45
Speaker 2
Nie ma produkcji, nie ma generowania usług, jest po prostu handel, więc tam wszystkie takie drobne bolączki, niedopatrzenia na poziomie systemu premiowego są od razu widoczne na poziomie wyniku finansowego. Nie da się tego przykryć. Też te rolowanie problemów jest dużo szybsze, bo w firmie usługowej problemy z systemem premiowym czy w produkcji mogą wyjść za pół roku, za rok, a w firmie handlowej miesiąc do miesiąca widzimy po prostu spadki na poziomie finansów, więc to jest takie bardzo plastyczne do oceny. Stąd też jeżeli Państwo nie pracujecie w firmie handlowej, no to myślę, że i tak znajdziecie tutaj jakąś inspirację do tego, co można potencjalnie zrobić w swojej organizacji. No dobrze, to tak tytułem wstępu. I tak, ja dzisiaj, że tak powiem, wejdę w rolę prowadzącego, zadającego pytania Tomkowi.

05:37
Speaker 2
Nie o wszystkich pytaniach mu powiedziałem, tak szczerze mówiąc, więc też jestem ciekaw jak ta dyskusja nam się potoczy i mamy takie trzy główne obszary, na które sobie podzieliliśmy dzisiejsze spotkanie. Pierwszy taki obszar to jest takie strategiczne dopasowanie systemu z jednej strony do firmy, do jej strategii, a z drugiej strony do cyklu życia firmy. Drugi obszar to jest na jakich danych pracujemy, jak obsługujemy ten system, jak go automatyzujemy i to jest kluczowe zwłaszcza w dużych organizacjach. A trzeci wątek, już taki dodatkowy, to jest jak dyrektywa o jawności, transparentności wynagrodzeń wpływa na właśnie wynagrodzenia zmienne. Taka wisienka na torcie na koniec. I to są takie trzy obszary, w których się będziemy poruszać. No dobra. To teraz tak, na start tak sobie myślałem, że może żeby nie utrudniać sobie życia, może powinno być tak Tomek, że w firmie powinien funkcjonować system po prostu oparty o przychody.

06:52
Speaker 2
Tak, czyli jeden prosty KPI, jeden wskaźnik, przecież na koniec dnia chodzi o to, żeby firma była rentowna. Wyobraźmy taką sobie sytuację, że budujemy system premiowy oparty o po prostu o przychód. Jak ty to widzisz w ogóle, czy może niepotrzebnie sobie trudniamy życie?

07:12
Speaker 1
Jak już tylko zadajesz to pytanie, to mnie podpuszczasz, bo mówisz, że oparty o przychody, ale chodzi o to, żeby firma była rentowna. To zawsze oczywiście jest kwestia skali. My tutaj rozmawiamy o firmach, które mają te 100 milionów przychodu, więc jak już jest taki przychód, się tym obraca, to też koszty w firmie, czyli ludzie, procesy, operacje są na tyle rozbudowane, że patrzenie na przychód jest taką drogą do nikąd bym powiedział wprost, bo przecież istotna jest zarówno ta marża na poziomie pierwszym, czyli ta marża handlowa, jak i ta marża operacyjna, ale też tutaj ja może w ogóle otworzę taką tutaj tablicę, bo też fajnie jakoś się tutaj jednak tą dyskusję prowadzi z pomocami, że tak powiem i jak tak sobie myślę właśnie o tych tematach związanych z systemem premiowym, to zawsze wychodzimy od tematu pod tytułem strategia, prawda?

08:17
Speaker 1
Czyli w ogóle po co ten system ma być? Do czego ma ludzi motywować? Bo mamy tutaj z jednej strony strategię firmy, a z drugiej strony mamy pracowników, powiedzmy ludzi. Tego o mnie Tomek nie powiedziałeś, to sam o sobie powiem. Ja jestem też psychologiem i zawsze jak robimy te systemy motywacyjne, to z jednej strony jest biznes, a z drugiej strony są ludzie i my chcemy motywować ludzi do tego, żeby realizowali cele strategiczne. Teraz, jeżeli w strategii firmy jest tylko i wyłącznie przychód, to okej, może być tylko od przychodu, ale najczęściej w dużych firmach już nie chodzi tylko o przychód, chodzi o właśnie, czy to marże, czy rentowność, czy zdobywanie rynków, czy zdobywanie nowych klientów, czy budowanie odpowiedniego wizerunku, czy klientocentryczność, więc… Okej, dobra, to czekaj, to.

09:14
Speaker 2
Ja cię spauzuję zanim wejdziesz w szczegół, czyli tak, czyli to ja wyłapałem z tego to, że można sobie powiedzieć, że takim punktem startowym jest dobre zrozumienie cyklu życia firmy. Czyli wyobrażam sobie sytuację, mam firmę usługową, a nie, mam firmę usługową, powiedzmy, zatrudniam pięciu pracowników, zależy mi na tym, żeby szybko się rozwijać, iść do przodu, nie mam zasobów back office’owych dużych, to wtedy potencjalnie taki model premiowy oparty o przychód może nie być toksyczny, tak? Dobrze to czytam? A z drugiej strony w firmie już o zaawansowanej strukturze, gdzie jest wiele działów, jest wiele kosztów stałych, są kredyty obrotowe, są banki, finansowanie zewnętrzne, to wtedy już można powiedzieć duża firma, duży problem, mała firma, mały problem. Wtedy już wszelkie takie duże założenia na poziomie tej prostej firmy mogą nam się rozchodzić w szwach po prostu. Nie powiedziałem jeszcze ważnej rzeczy tutaj do naszych uczestników.

10:24
Speaker 2
Bardzo prosimy w trakcie, też o zadawanie pytań oczywiście, bo po to mamy tę dyskusję, po to nie robimy prezentacji, żeby też pracować na tym, z czym państwo się mierzą. Więc tutaj proszę śmiało pisać, będę starał się to śledzić. Okej, dobra.

10:39
Speaker 1
Ja sobie już pozwoliłem w trakcie, jak ty mówiłeś o tym, dodać kilka karteczek, bo też jeżeli mamy strategię, to ona jest realizowana przez wszystkie działy, tak? Jeżeli się skupiamy tylko i wyłącznie na tym handlu, który ma realizować sprzedaż, to pomijamy inne aspekty i teraz w niektórych organizacjach jest taka pokusa, ja to widziałem wielokrotnie, że okej, mnie nie interesuje jako właściciela, czy jako zarządzającego nic innego niż powiedzmy ta marża, już nie koncentrujmy się na przychodzie, Mówię zakupom, będziecie dostawać premie od sprzedaży, handlowi od sprzedaży i marketingowi od sprzedaży. Tylko tutaj mamy ten temat ludzi. I teraz jak ja pracuję w marketingu, to czy ja czuję bezpośredni wpływ na sprzedaż? Czuję pośredni wpływ. Bezpośrednio to ja mogę być odpowiedzialny za kampanię reklamową itd. Czy zabudowanie wizerunku za skuteczność tych działań, które mają doprowadzić do sprzedaży.

11:38
Speaker 1
Więc z jednej strony jest to, żeby w handlu wybrać takie wskaźniki, które są dla nas istotne z punktu widzenia strategii, czy to jest ta marża, czy liczba nowych klientów, czy właśnie obroty na nowych klientach, czy może nawet sprzedaż konkretnych produktów, ale z drugiej strony, żeby te KPI w innych działach powiązać z naszym celem strategicznym tylko w ten sposób, żebyśmy wiedzieli, że ci ludzie jednocześnie mają to poczucie wpływu. Case taki z ostatniej firmy. W biurze obsługi klienta ludzie byli odpowiedzialni tylko i wyłącznie za sprzedaż. To jest w porządku. W porządku jest to, żeby dostawać premię za sprzedaż. W biurze obsługi klienta, ale przecież tam efektywność się buduje poprzez szybką obsługę, skracanie czasu rozmów, powiększanie liczby załatwionych spraw w jakiejś jednostce czasu i tak dalej. Dopóki ludzi nie będziemy od tego wynagradzać, to marnujemy motywacyjną siłę systemu, która może zwiększać efektywność pracowników.

12:49
Speaker 1
Bo część pracowników będzie super zasuwała, a część nie będzie zasuwała, że tak się wyrażę kolokwialnie. I teraz to, że oni dostaną dużą premię, będzie głównie wynikało z tego, ile pieniędzy zostanie wygenerowany ze sprzedaży, ale w takiej sytuacji ci ludzie w boku, i ja to widziałem, mogą się chować w tłumie. Ktoś mocno pracuje, a ktoś inny akurat obsługuje fajny rynek, na którym są generowane fajne przychody, no i on dostaje z tego pieniądze.

13:20
Speaker 2
No tak, a to też buduje takie poczucie niesprawiedliwości w zespole potem i zaczynają się takie rozłamy. Jeszcze pomyślałem o jednej rzeczy, no bo też fajnie, że mówimy o tej strategii i teraz wyobrażam sobie takie duże ryzyko, że jeżeli firma, no to już jest jakby jej trochę problem, że jeżeli tak jest, ale jeżeli firma ma strategię takiego czystego takiego cost cuttingu i maksymalnego generowania takiej efektywnej marży, i system premiowy też za tym podąża, no to też jest duże ryzyko, że to będzie fajnie działało w krótkim okresie, ale że w długim okresie ta firma zacznie tracić przewagę konkurencyjną, zacznie tracić innowacyjność, zacznie zapominać albo nawet nie będzie patrzeć na to, co się dzieje z rynkiem, z klientem, z sytuacją na makro.

14:10
Speaker 2
Tylko będzie tak się skupiała na taki kapitalizm w czystej takiej szatańskiej formie, że w pełnym momencie ta firma wypadnie ze mnie, bo nawet nie będzie wiedziała dlaczego po prostu. Więc teraz pytanie jest takie, czy system premiowy powinien być planowany tak jak strategia na te, no zależy się od wielkości firmy, na te rok, dwa, trzy, pięć, czy system premiowy to jest taka rzecz bardziej operacyjna, że myślimy kwartalnie o nim.

14:38
Speaker 1
Znaczy moim zdaniem i to widzę w praktyce, system premiowy trzeba budować na kilka lat do przodu, tylko co to oznacza? To oznacza z jednej strony, że musimy mieć pewną taką zamkniętą ramę tego systemu, musi być jakaś rama dla tego systemu, ale jednocześnie ten system musi być też elastyczny. I o co chodzi w elastyczności? Elastyczny, zapiszę to. O co chodzi w tej elastyczności? Żeby te cele, do których system ma motywować, można było w trakcie zmieniać, ale ta rama, która jest zbudowana, powinna być stabilna w takim sensie, i to jest znowu case z projektu z przed dwóch tygodni, z audytu, który robiłem. Bo my podczas audytu zawsze rozmawiamy z pracownikami i rozmawiamy z menadżerami, rozmawiamy z zarządem.

15:39
Speaker 1
No i teraz pracownicy mówią tak, no ja właściwie z kwartału na kwartał to nie wiem dokładnie jakie będą zasady obowiązywały, jakie będą progi premiowe i jak to będzie działało. No i teraz ten człowiek jest taki trochę niepewny. Menadżer mówi, ja co kwartał. Muszę na nowo definiować te progi, więc poświęcam na to mnóstwo czasu, a zarząd mówi, no my co kwartał musimy dostosowywać nasze działania do rynku i w związku z tym też zmieniamy cele premiowe, ale też i progi, bo to różnie bywa. Na zarządzie brzmi to dobrze, tylko jak się da niżej te wszystkie zmiany, to się okazuje, że ludzie strasznie dużo czasu tracą na obsługę tego systemu. I tu się zaczyna robić problem. Bardzo łatwo jest widzieć cyfry, które generuje system. Ile jest sprzedaży, ile wydajemy na premię, a mało która firma liczy, ile czasu ludzi poświęcają na obsługę tej premii.

16:48
Speaker 1
A teraz jeżeli jest system rozliczany miesięcznie i do tego trzeba co miesiąc wymyślać te cele dla niektórych pracowników, to sama obsługa systemu potrafi zajmować naprawdę kilka dni, kilku ludzi i to są po prostu realne pieniądze wyrzucane w błoto.

17:06
Speaker 2
Okej, jasne. To faktycznie jest istotne. A powiedz mi tak, bo ja często słyszę od klientów, jak pytam się o ich wyzwania, jakie mają, że mają organizację dojrzałą. Firma jest na polskim rynku 20-30 lat, ma strukturę, ma produkty, ma dostawców i takie największe wyzwania nie są na poziomie rynku i klientów, tylko są na poziomie wewnętrznym, czyli często pojawia się wątek silosowości. Czyli mają system premiowy od tych 20 lat, co roku coś tam zmieniają, poprawiają, ulepszają i na koniec dnia nie potrafią zachęcić zespołu do myślenia o tym, że ich praca, sprzedaż tego produktu czy usługi, to jest jeden duży proces. Tylko każdy, że tak powiem, gra na swoją bramkę i mamy wtedy boisko, na którym jest 12 bramek, 12 piłek i po prostu 12 drużyn i nie ma sędziego w zasadzie i z tym się mierzą.

18:12
Speaker 2
No i teraz pytanie, czy z systemem premiowym jesteśmy w stanie tą silosowością zarządzać?

18:18
Speaker 1
Myślę, że systemem premiowym możemy w jakiś sposób, natomiast jakbyśmy weszli w szczegół, to może być tak, że ten system, jak jest te 12 bramek, jest odpowiedzią na to, że faktycznie w organizacji jest 12 bramek. To też sam wiesz dobrze, że z naszych projektów, gdzie ktoś przychodzi i mówi, panowie, potrzebujemy zrobić system premiowy, niekiedy wychodzi projekt pod tytułem, to uporządkujmy procesy w organizacji, zróbmy wartościowanie stanowisk i zastanówmy się, jaka jest strategia.

18:53
Speaker 2
A po drodze jeszcze jest rewizja struktury organizacyjnej, która odpowiadała firmie, która była 10 lat temu, która miała 6 produktów, 2 rynki, a teraz ta sama struktura ma obsługiwać taki jakiś matrix wielopoziomowy, gdzie produkt jest dużo bardziej skomplikowany, gdzie się pojawiły nowe działy, gdzie jest jakieś R&D, gdzie jest development i tak dalej. A dalej jest ta sama struktura.

19:19
Speaker 1
To jest też bardzo ciekawe, bo w wielu polskich firmach system premiowy jest rozumiany jako narzędzie do motywowania do wykonywania codziennej pracy. I to w działach handlowych to jest rzadko, chociaż też się zdarza, bo na przykład premia jest wypłacana od każdej sprzedaży. Nie ma żadnych progów. Właściwie premia jest zawsze i wtedy to już jest stały składnik wynagrodzenia. Też w niektórych organizacjach jest taki problem, że ja zaraz wrócę do tej silosowości. W niektórych organizacjach jest taki problem, że ludzie mają bardzo niskie podstawy i wtedy premia musi być, ale to wtedy nie jest tak naprawdę premia, tylko to jest zmienny składnik wynagrodzenia, to też jest kwestia definicji.

20:06
Speaker 2
No tak, czyli to jest po prostu omijanie niskiej podstawy.

20:08
Speaker 1
No dokładnie, omijanie niskiej podstawy, tylko że to jest… Droga, że tak powiem, też donikąd, bo to też słyszałem ostatnio od działu KR-ów, my nie mamy jak ludzi rekrutować, bo mamy totalnie nierynkowe podstawy, a na poziomie sprzedawania systemu premiowego nikt nam nie wierzy, że tyle zarobi, więc po prostu mamy problem z rekrutacją, a też mamy problem z rotacją, bo wystarczy, że dwa miesiące premii człowiek nie dostanie i taki handlowiec od razu idzie do konkurencji, bo mówi, panie, ja chcę normalnie żyć w spokoju, tutaj ciułać każdego miesiąca. To jest jedna rzecz, a jeśli chodzi o te silosy…

20:41
Speaker 2
No tak, a to jeszcze trochę od tego odbiję, no bo i ta sytuacja, o której ty mówisz, to według mnie tutaj remedium nie jest system premiowy, który polepszymy i tak dalej, no bo fundament nie działa, tak? Czyli ta firma z jakiegoś powodu nie jest w stanie płacić wyższego, albo nawet rynkowego wynagrodzenia zasadniczego, więc bardziej problem jest albo w modelu biznesowym tej firmy, albo po prostu w podejściu do budowania systemu wynagrodzenia. I trochę nie tutaj bym szukał odpowiedzi, bo często jest takie założenie, że system premiowy jak jest dobry, to wszystkie problemy firmy powinny zniknąć na poziomie słabego produktu, złej grupy docelowej, słabej struktury, braku middle managementu i tak dalej.

21:25
Speaker 1
Nie, to tak nie zadziała, tym bardziej, że wracając trochę do tego pytania o silosy, żebym na nie jakoś odpowiedział, no to właśnie często jest tak, że system motywacyjny motywuje ludzi do wykonywania bieżących obowiązków i na przykład w dziale HR dla osoby, która się zajmuje szkoleniami, cele premiowe to jest przeprowadzić cztery szkolenia. A w dziale marketingu jest zrobić dwie kampanie.

21:50
Speaker 2
Albo 100 lajków, to jest moje ulubione.

21:53
Speaker 1
Albo 100 lajków. Wiesz co, powiem Ci tak, jeszcze 100 lajków to jest chociaż jakaś miara, bo jeżeli te 100 lajków ktoś przełożyłby na sprzedaż, to OK. Zrobić szkolenia to nie jest cel premiowy. Celem premiowym powinno być podniesienie wartości szkoleń. W postrzeganiu menadżerów, którzy są szkoleni, albo w postrzeganiu menadżerów, których pracownicy są szkoleni. Jeżeli na przykład jest celem zrobienie kampanii, no to jak się ona przełożyła na sprzedaż, tak? Ale jednocześnie właśnie zawsze trzeba myśleć, jaki jest ten end goal w tej strategii. Czy my chcemy w tym momencie właśnie pozyskiwać nowe rynki i w związku z tym potrzebujemy jak najwięcej leadów i może te leady w marketingu nie muszą być super jakościowe, ale musi być szeroko, żeby też się o nas dowiedziano, czy wręcz chcemy brać tylko konkretnych klientów, bo tak mówiła nasza strategia. I wtedy te działy muszą ze sobą pracować.

22:51
Speaker 1
Marketing musi rozmawiać ze sprzedażą, sprzedaż musi rozmawiać z zakupami, przychodzić, powiedzieć, jakie są produkty, co się teraz sprzedaje na rynku, a jeżeli my na przykład zrobimy premie w zakupach, że słuchajcie, generalnie najważniejsze dla was to jest, nie może być zalegaczy. I musicie wypychać to do handlu, żeby oni to jak najbardziej pchali, bo ja chcę mieć jak najmniejszy koszt magazynu, bo gdzieś tam magazyn wynajmujemy i te zalegacze tam leżą. Wtedy zakupy będą cisnąć, żeby sprzedawać te jak najsłabsze rzeczy. Jeżeli jeszcze nie daj Boże do handlu damy taką premię, to oni będą też do klientów wypychać takie rzeczy, a bez strategii budujemy jakość i dbamy o klientów. Świetnie działało u klientów, zapychając ich naszymi zalegaczami. To nie działało.

23:41
Speaker 2
No tak. No właśnie, teraz tak sobie myślę, bo często przy systemach premiowych, jak rozmawiam na początku projektu z klientem, to są tam reprezentacje dwóch obszarów. Albo osoba z finansów, czyli jakiś CFO na przykład, albo przedstawiciel kadry HR, czyli tej strony ludzkiej. Trochę to, co na początku mówiłeś, tak, że ludzie, finanse, strategia. No i od nich ja słyszę, że tak, Ja oczywiście teraz proszę nie bać tego do siebie, jak tutaj mamy zespół osoby, które są z finansów albo z HR, ale to co ja słyszę od tych ludzi, że tak. Jak CFO zrobi system premiowy, to on jest dobry tylko i wyłącznie dla P&L’a firmy, czyli po prostu tam są super liczby, super wyniki, najczęściej mało kto poza finansami rozumie ten system premiowy, on jest okropnie skomplikowany, on nagradza super finansowe wskaźniki, o których nikt poza CFO nie wie, że one w ogóle istnieją.

24:43
Speaker 2
No i jest zdziwienie, że nikt tego systemu nie rozumie i nie podąża za nim, a z drugiej strony jak często zarząd zleca zespołowi HR zbudowanie systemu premiowego, no to tam jest taka duża trudność, że jak się wchodzi w obszar sprzedaży, handlu, to z jednej strony HR nie ma dostępu do tak głębokich danych, ale też no nie uczestniczy na co dzień w procesie sprzedażowym, żeby zrozumieć jakąś też taką dynamikę, inercję tego procesu, specyfikę klientów, moment i powstają dosyć takie generyczne rozwiązania i wtedy kto tak naprawdę powinien w organizacji być ownerem obszaru wynagrodzenia zmienne?

25:29
Speaker 1
Moim zdaniem ownerem, właścicielem czy osobą kontrolującą powinien być ten HR i dział finansowy, ale kto powinien go konstruować. My wchodzimy w robienie systemu, to zawsze budujemy zespół wewnątrz organizacji i w ogóle zmiana systemu motywacyjnego to jest przechodzenie przez proces zmiany, adaptowanie się do zmiany. Żeby ludzie poczuli, że to jest ich system motywacyjny, najlepiej, jak menadżerowie biorą udział w definiowaniu tego systemu. Nie chodzi o to, żeby się zapytać, jaki chcecie mieć system, tylko powstaje ta rama, o której wcześniej mówiłem, ale w ramach tej ramy są stworzone różnego rodzaju cele. Jest ta rama. Do tego do ramy dokładamy… KPI per dział i jakieś specyficzne podejścia, ale dalej w ramach tej ramy, że się tak wyrażę. O co chodzi? Jeżeli w dziale logistyki ważny jest wskaźnik ABC, a te wskaźniki lepiej rozliczać miesięcznie niż kwartalnie, to dopasowujemy to. Jeżeli w dziale np.

26:46
Speaker 1
Marketingu Większość zadań to półroczne projekty, bo to jest akurat marketing jakiś brandowy i nie da się właściwie tych projektów zdefiniować za pomocą cyfr, tylko można zdefiniować je na poziomie. Udało nam się przeprowadzić kampanię i otrzymaliśmy pozytywny feedback od klientów oraz wewnętrzny i tak dalej. Są jakieś wskaźniki sukcesu, ale to musi być półroczny projekt. Wtedy też ci ludzie z marketingu powinni to definiować. Oni powinni powiedzieć, jak oni to widzą. To oczywiście wymaga dojrzałości menedżerskiej, bo ja się często spotykam z menedżerami, którzy mówią, no tak, ja bym chciał właśnie mieć premię od zadań. No i wtedy rola konsultanta jest, żeby tych ludzi nauczyć, że system motywacyjny musi być oparty na mierzalnych celach, które można zweryfikować i które pchają organizację do przodu. Które mówią, że coś osiągnęliśmy, coś się udało zrobić więcej. Tu jest jeszcze jedna pułapka.

27:47
Speaker 1
Że niekiedy jest taka myśl, że system motywacyjny ma być za coś ekstra. Ja pytam, co za coś ekstra? Przecież ci ludzie chodzą do pracy i w ramach pracy coś wykonują, co mają ekstra? Odśnieżyć chodnik przed domem? Przed firmą? No nie no, mają po prostu zwiększać swoją efektywność, zwiększać efektywność działu i za to ich premiujemy. Nie za to, że przychodzą do pracy albo robią coś ekstra, tylko za to, że robią coraz lepiej te rzeczy, które robią na co dzień.

28:14
Speaker 2
Ja ostatnio na początku roku zastanawiałem się, bo jak patrzyłem nasze projekty z zeszłego roku, to zauważyłem, że mamy coraz więcej dużych, dojrzałych firm. Zastanawiałem się dlaczego, bo nagle to się trochę jakby wydarzyło. I mam jakąś taką tezę, pytanie czy się ze mną zgodzisz, że tak, ostatnie pięć, no już teraz sześć lat, na poziomie takim gospodarczym, politycznym, wszelakim, no to jest istny armagedon po prostu. Non-stop coś. Każdego jednego roku są problemy, które powodują ogromną niepewność na rynkach. I teraz… Minęło te 6 lat, mija te 6 lat i najczęściej duże organizacje próbują załatwiać swoje problemy wewnętrznie. Tak, no bo są już na tyle skomplikowane, mają tak szerokie zasoby w środku, że próbują to robić samodzielnie. I nagle widzę, że oni zaczynają rozmawiać o właśnie systemach premiowych z nami. Myślałem, dlaczego tak się dzieje.

29:23
Speaker 2
No i stawiam sobie w głowie taką tezę, że w dużych bardzo organizacjach pewne efekty są strasznie przesunięte w czasie. To znaczy firmy na przykład cyklicznie, delikatnie jej spada rentowność, spada marża. No więc najpierw co się robi? Wymieniamy dyrektora sprzedaży.

29:46
Speaker 2
W sumie robimy jakąś zmianę strukturę, robimy jeden, drugi, trzeci, czwarty rok zmiany, zmiany, aż w końcu dochodzimy do tego black boxa, gdzie jest postawiony ten system premiowy, który jest super skomplikowany, nikt za bardzo nie wie, co tam się dzieje, no i to jest trochę taka, ja to tak czytam podczas tych rozmów z klientami, że to jest taka ostatnia deska ratunku, co jeszcze w tej sprzedaży można podkręcić, bo Stawiają też firmy tezę, że może tam też leżeć przyczyna, że to, że ten model wynagrodzenia dobrze działał przez 20 lat w czasach takiej ciągłej prosperity, no bo Polska się rozwijała, PKB rosło, wszystkie wskaźniki były na zielono, tak teraz rynek jest hiperkonkurencyjny, bardzo są niskie bariery wejścia na rynek i już te po prostu modele przestały działać i to nie jest niczyja wina. Tylko nawet duże firmy obserwują, że te stare metody już nie działają.

30:46
Speaker 2
Pytanie, jak ty to czytasz?

30:49
Speaker 1
Zgadzam się z tą refleksją, Tomku.

30:55
Speaker 2
Myślałem, że się wyśmienisz, ale nie zgodzisz.

30:58
Speaker 1
Odpowiadając na twoje pytanie czy komentując to, przychodzą też duże firmy, dlatego że często… Te duże firmy się właśnie dynamicznie rozwijały i system narastał. Po prostu była warstwa na warstwie. Najpierw było sprzedaży, później zrobiliśmy kopię systemu sprzedaży do marketingu, ale później się zakupy odezwały, a później nagle była mega inflacja i baliśmy się dawać podwyżki, więc wszystkim daliśmy system premiowy, a nie wzięliśmy od czego, więc daliśmy od zadań. I nagle mamy po prostu takiego tutaj potworka, a jeszcze na to, no to pamiętajmy o tym, że wchodzi dyrektywa o jawności, więc teraz będzie działo, no premie uznaniowe już nie mogą funkcjonować, to musimy o tym pamiętać, muszą być premie regulaminowe, trzeba jasno wytłumaczyć za co premia jest, a po drugie będzie widoczna siatka wynagrodzeń, jak pracownik spyta.

31:56
Speaker 1
Czyli jak mamy handlowców, którzy zarabiają między 8 a 21 tysięcy na tym samym stanowisku, to ten, który zarabia 9, jak zobaczy 21 to będzie miał problem. I teraz firmy zaczynają to widzieć, że ten bałagan, który został wygenerowany jest po pierwsze trudny w zarządzaniu operacyjnym, a po drugie, Oni przychodzą do nas i pytają, co my teraz mamy zrobić. Będąc w czymś, trudno się zorientować, jak to działa. Prawda jest taka, że w organizacjach każdy ma jakiś interes. Każdy jest pod jakimś wpływem. Jako konsultanci mamy łatwiej powiedzieć, co nie działa. Ostatecznie nikt nas z pracy nie wyrzuci. W tej firmie i zawsze to jest ważne, że jednak ktoś z zewnątrz ma takie spojrzenie, więc ta świadomość, że ten system motywacyjny jest istotnym elementem budowania całej strategii jest, natomiast tutaj nie przekazujemy średniego wynagrodzenia, tylko przekazujemy widełki wynagrodzenia, więc no to jest różnica, tak? Przekazujemy widełki wynagrodzenia.

33:14
Speaker 2
Tak. Ja też nie chcę wchodzić super głęboko w dyrektywę, bo o tym był poprzedni webinar i też mam wrażenie, że dużo jest o tym bardzo, a jeszcze będziemy mieć kolejny webinar właśnie o dyrektywie już niedługo. Powiedziałeś o tych premiach uznaniowych i ja mam też takie wrażenie, że chyba to jest największe wyzwanie dla firm, bo myślę, że przez wiele lat to było takie ulubione narzędzie motywacyjne, premia uznaniowa. I z drugiej strony to jest fajne narzędzie w teorii, ale potem Tak, jak rozmawiamy z menadżerami, to słyszę, że jest to problematyczne, bo zawsze trzeba wymyślić dlaczego. Czyli za każdym razem, jak przyznajemy premię zdaniową, musimy wymyślać koło na nowo, a z drugiej strony dla pracownika to jest taka też loteria na zasadzie… Za co tą premię dostanę.

34:16
Speaker 2
Także, no tu jestem ciekaw, jak będzie wyglądać rynek w kontekście zmian premii uznaniowych, no bo to jest, myślę, największe wyzwanie, jeżeli chodzi o takie, no bardziej tradycyjne organizacje.

34:31
Speaker 1
Kluczem jest to, że w wielu firmach jest premia uznaniowa, która tak naprawdę jest premią regulaminową i teraz problem jest taki, że faktyczna premia uznaniowa jest nagrodą, czyli ja nie wiem jakie są warunki tej premii i w pewnym momencie po prostu przychodzi menadżer i mówi, fajnie pracujesz, uznaję to, daję Ci 2000 zł, ale jeżeli są warunki wcześniej postawione, że jak zrobisz tam jakiś target albo wykonasz zadanie, to dostaniesz premię, to już to do zasady nie jest premia uznaniowa. No i teraz to jakoś tam funkcjonuje, ale jest mnóstwo przypadków, kiedy i to też u naszych klientów, kiedy przychodzą, no właśnie pan Maciej tutaj pisze, przepraszam, Rozproszyłem się, ale właśnie przychodzi pracownik, który na przykład odszedł z firmy w połowie okresu i uważa, że należy mu się premia. Pracodawca mówi, no nie, no bo to była uznaniowa.

35:31
Speaker 1
Pracownik idzie do sądu pracy, sąd pracy mówi, dobrze, były warunki jakieś przyznawania tej premii? Były. No to jest regula minowa i mają Państwo obowiązek wypłacić. I ta fikcja po prostu musi zniknąć w tym momencie, bo takie są wymagania prawa, ale też takie są wymagania pracowników. Też mamy mnóstwo młodego pokolenia na rynku, osób, które stawiają bardzo mocno na transparentność i bardzo mocno tego potrzebują, to ich super motywuje, one też potrzebują konstant feedbacku i muszą wiedzieć za co ta premia jest przyznawana i tutaj pracodawcy będą wygrywać też na rynku poprzez to, że będą jasno pokazywać te regulaminy. No zresztą my robiliśmy badania wśród osób czego potrzebują najbardziej, No i wyszło, że właśnie transparentność.

36:20
Speaker 2
Transparentność na pierwszym miejscu była. Transparentność systemu wynagrodzeń.

36:23
Speaker 1
Transparentność i żeby też było to wynagradzanie za cele indywidualne. I to też widać, że ludzie po prostu potrzebują mieć poczucie wpływu. I jako pracodawca my też nie możemy zapominać o zwykłej psychologii. Jeżeli ja powiem człowiekowi, że ma dobiec do danego punktu, to jest większa szansa, że on tam będzie biegł, niż mu po prostu powiem, że tak oczekiwałbym, że zacząłbyś biegać, ale właściwie nie wiem, w którym momencie dam ci nagrodę, bo to jest takie niejasne i tak dalej. To człowiek tak mówi, to po co ja się mam wysilać.

36:58
Speaker 2
Bo też sobie myślę o tych premiach, już nie wchodząc w teorie, czy to są premie uznaniowe, czy nagrody i tak dalej. Chodzi mi o to, że to nie jest nazwane. To też powodem, przyczyną pewnie mogło być to, że pracodawcy unikali takiego czasochłonnego, trudnego rozliczania. Czyli celowo nie chcieli wchodzić w systemy, które opierają się na iluś wskaźnikach. Wskaźniki mają wagi, opisy, są jakieś metryki do tego przypięte, żeby nie budować sobie dużego back office’owego problemu. No oczywiście to jest problem nie Anno Dominik 2026, gdzie mamy automatyzację i tak dalej, ale raczej temat 2015 rok. No i pytanie, czy jak Okej, no właśnie. No nie, no to jest… Okej, no to teraz wiesz, wyobrażam sobie sytuację. Firma handlowa, tak, dział handlowy ma 25 handlowców, 50 rynków, ileś poziomów, starszy, młodszy, produktowo, lokalnie podzieleni są ci handlowcy.

38:11
Speaker 2
Jak taki system okiełznać na poziomie operacyjnym to ma odpowiadać za to, żeby na przykład raz w miesiącu, no albo może raz na kwartał to rozliczenie działało i nie pochłaniało na przykład w zespole kadr półtora etatu, no bo to jest chyba wyzwanie.

38:31
Speaker 1
No tak z mojej perspektywy bardzo istotne jest tutaj tak naprawdę kilka rzeczy. Po pierwsze to definicje tych wszystkich celów, z którymi chcemy za które my chcemy wynagradzać. Ja to widziałem wielokrotnie w firmie, że np. Jest trzy dywizje, sprzedają produkty z jednej kategorii, z drugiej, trzeciej i w każdej dywizji jest inna definicja np. Nowego klienta. W jednej to będzie, że to jest 12 miesięcy, w innej 6 miesięcy. Gdzieś będzie, że to może być reaktywacja, gdzieś indziej nie ma reaktywacji i w związku z tym, jak nie ma jednej definicji, no to później jak przychodzi do naliczania premii, to zaczynają się problemy, bo to wszystko trzeba indywidualnie decydować. Druga rzecz to jest, tak jak powiedziałeś, automatyzacja i tak dalej. To się da wszystko zrobić, ale nie wszyscy korzystają, chociażby z prostych narzędzi office’owych.

39:27
Speaker 1
Jest SharePoint, jest Excel, który można tak ustawić, żeby pobierały się dane między plikami i w momencie, kiedy mamy jasne definicje i wszystko jest w konkretnych plikach i te dane są połączone, my też robimy takie fajne projekty automatyzacji właśnie, Sprzedaż wrzuca, znaczy nawet nie sprzedaż wrzuca, po prostu do Power BI są wyciągane dane sprzedażowe, system premiowy zaciąga dane z Power BI, menedżerowie tylko i wyłącznie akceptują akceptują te premie, przeglądają czy wszystko gra, po akceptacji dane idą do pracowników, idą do HR-ów czy tam do kadr i premia jest wypłacana. I tutaj flow informacji jest szybki, bo tylko, że na początku trzeba wykonać tą pracę, żeby zrobić tę definicję, żeby zrobić ten flow i żeby nie ominąć nie ominąć żadnego elementu, który powoduje, że się musimy zatrzymać pośrodku i zadać sobie pytanie, to jak to było, prawda?

40:27
Speaker 1
Oczywiście wielu pracodawców boi się pewnych definicji, boi się właśnie tego regulaminu, no bo wtedy to już trzeba będzie wypłacić albo wtedy już nie będzie wyjścia. No powiem tak, moim zdaniem gorsza sytuacja jest taka, kiedy wszystko jest nie do końca dopowiedziane i trzeba o tym non stop dyskutować i tak mówiąc wprost trochę tracić na to czas, te godziny, które ja widziałem z zarządu, które są spełnione, spędzane nad tym, żeby się zastanawiać, no to jak teraz rozwiążemy ten temat premii dla na przykład takiego dyrektora, no to są naprawdę stracone godziny.

41:07
Speaker 2
No tak, to też się wiąże z tym, co mówiłeś na początku, żeby nie próbować być super elastycznym, czyli co trzy miesiące definiować nowe cele, nowe wskaźniki, bo to też w sumie nie znaczy, że firma jest elastyczna, tylko bardziej chyba znaczy, że nie ma długofalowego pomysłu na siebie, bo potem, to też pamiętam z jednego projektu, to od Ciebie słyszałem, że ci pracownicy nie wiedzą, o co chodzi. Jakby o co chodzi w tej firmie, że ja już jakby tak mentalnie powiedzmy oswoiłem się z tym, że skupiam się na tym i na tamtym segmencie klienta, mam do zrobienia taki i taki projekt i po trzech miesiącach okazuje się, że jednak nie, teraz mamy inne projekty. No i ja rozumiem, że firma próbuje podążać za tym, co uważa za słuszne, ale z drugiej strony na poziomie realizacji dla pracowników Jest to strasznie rozbijające pracę po prostu.

42:07
Speaker 1
Tutaj wracamy do tego początku, gdzie mamy strategię, mamy KPI i mamy ludzi, którzy muszą mieć poczucie wpływu i też tutaj bym doznał dodałbym, że ci ludzie muszą mieć poczucie takiej jasnej zasady, że to jest bardzo istotne dla osób, żeby to były jasne zasady, żeby one się nie zmieniały i teraz jest coś takiego na poziomie zarządu, czy top managementu, co ja bym nazwał klątwą wiedzy, w takim sensie, że te osoby mają takie poczucie, że przecież to jest wiadomo, dlaczego ten system jest tak skonstruowany, przecież wiadomo, dokąd ta firma zmierza, Problem jest taki, że te osoby na niższych stanowiskach tego nie wiedzą. Tu jest ta praca do wykonania. Dlaczego mówię o tym w kontekście systemu motywacyjnego? Jak są pieniądze, to mamy uwagę ludzi. Jak robimy taką prezentację pt. Dokąd zmierzamy?

43:08
Speaker 1
Uwaga się rozprasza, ale jeżeli, słuchajcie, to są nasze cele, te cele są powiązane z waszym systemem motywacyjnym, to ludzie zaczynają patrzeć na to, bo mówią, aha, czyli tu są moje pieniądze.

43:21
Speaker 1
Jeżeli mamy dobrze zrobioną kaskadę, że na poziomie na przykład strategii dla top managementu faktycznie mamy premie odebiddy, schodzimy dalej do dyrektorów, mamy na przykład premię związaną z marżą operacyjną połączoną z kosztami ich działu i kosztami marketingu, a później schodzimy jeszcze niżej, mamy powiedzmy tych handlowców, którzy mają odpowiedzialność za swoje tereny, ale też na przykład dodatkowo w związku z tym, że strategii mamy, rozwijamy kategorię A i zdobywamy klientów typu B, no to oni też mają to w swoich celach, to wszyscy widzą, jak oni się dokładają do tego tortu, prawda i też W tej sytuacji ta rozmowa o strategii zaczyna mieć takie namacalne, namacalną wartość dla pracowników, bo jest połączona z pieniędzmi i tutaj o to w tym wszystkim chodzi, że my chcemy po prostu ludzi motywować do działań, które zbliżają nas do realizacji strategii, a pieniądz jest dobrym elementem motywacyjnym też.

44:21
Speaker 1
Oczywiście jako psycholog też powiem, że to jest mnóstwo innych miękkich czynników motywacyjnych, ale to nie o tym jest dzisiejszy webinar, bo byśmy mogli rozmawiać o całej strukturze wynagradzania i motywowania ludzi.

44:34
Speaker 2
To teraz mi się przypomniało, chyba dosłownie we wtorek miałem taką rozmowę z jednym CEO, który opowiadał mi o systemie, który wymyślili i ten system pewnie był niezły, bo już w szczegóły super nie wchodziliśmy, ale jakby uderzyło mnie to, że u nich komunikacja tego systemu sprowadziła się do wysłania wiadomości po prostu mailem z załącznikiem.

45:02
Speaker 1
No tak.

45:03
Speaker 2
I to oznaczało w ich mniemaniu zakomunikowanie tego systemu i dobre zarządzanie wszelkimi obiekcjami. I teraz znowu jako pracodawca, ja to rozumiem, bo nie ma czasu, żeby ze wszystkimi się spotkać, przeprowadzić rozmowy jeden na jeden. Ja tutaj nie chcę tworzyć idealnego świata, bo też zgadzam się z tym co powiedziałeś, że dużo łatwiej doradzać komuś niż sobie. Bo jak jesteśmy w środku to po prostu mamy tą klątwę wiedzy i widzimy dużo więcej wyzwań niż okazji. A jednak będąc na zewnątrz widzimy też te okazje. I mówię o tym dlatego, że sam kiedyś będąc pracownikiem w korporacji dużej pamiętam jak często otrzymywałem system, którego nie rozumiałem. I nie było komu zadać pytań, bo nie chciałem wyjść na głupka, który nie rozumie takich wskaźników jak Ebida. Mając tam 23 lata, będąc jakimś studentem na jakimś tam stażu.

46:08
Speaker 2
A nie było agenta AI, żeby wpisać i się dowiedzieć, więc po prostu się to przyjmowało. Dla mnie to zawsze było wtedy takie nice surprise, czy ja to dostanę na koniec roku, czy nie. Więc ta komunikacja i zarządzanie zmianą jeszcze w dobie, już nie chcę powtarzać, tego pokolenia nowego, jak ktokolwiek to oznacza, kimkolwiek jest to pokolenie, też chyba zyskuje nawartości. No i pytanie, czy jak realizujesz projekty, to często ten wątek wychodzi, czyli komunikacji i zarządzania zmianą?

46:44
Speaker 1
On wychodzi dlatego, że my go najczęściej wyciągamy na wierzch, w takim sensie, że robiąc takie większe wdrożenia, bo jak mamy tam firmę kilkuosobową, to pewne rzeczy można bardzo szybko załatwić, bo jest ten kontakt osobisty. Natomiast w momencie, kiedy już się zaczyna kilkadziesiąt, kilkaset, a tutaj o takich firmach rozmawiamy, milionów, ale i dużo osób, Ważne jest, że cały proces powinien być tak skonstruowany, żeby ludzie wiedzieli, że zmiana idzie, jakie są założenia. Żeby była grupa robocza, z której będziemy budować ambasadorów zmiany. Żeby menedżerowie wiedzieli, że taka jest struktura tego systemu. Będziemy go wypełniać treścią, KPI, współczynnikami. Żeby oni brali udział. To poczucie wpływu, poczucie sprawstwa.

47:37
Speaker 1
To też nie znaczy, że my musimy robić dokładnie to, czego chcą pracownicy, to nie jest JSW, teraz jest na falie jakieś tam negocjacje w JSW, gdzie wszyscy mówią, że górnicy rządzą kopalnią, no nie chodzi o to, żeby teraz pracownicy rządzili firmą, ale żeby pracownicy mogli dowiedzieć się, jakie są zmiany i żeby wdrażać ich po kolei przez te wszystkie elementy i my w ramach tych projektów zawsze mamy taką grupę roboczą, mamy ambasadorów zmiany, mamy szkolenia najpierw dla managementu takiego top, później mamy szkolenia dla średniego, a na końcu też zawsze pokazujemy pracownikom jak to działa, na przykład mamy też jakieś prezentacje takie instruktażowe, materiały onboardingowe, później dla systemów premiowych, więc to tutaj jest super istotne.

48:32
Speaker 2
A jakbyś miał teraz tak podsumować takie nienegocjowalne, dobre zasady, jeżeli chodzi o budowę systemu premiowego, bo nawet tak trochę też tego czata teraz czytając, mam poczucie, że bardzo często myśląc o systemie wynagrodzenia, głównie się skupiamy na kwestiach prawnych, które są oczywiście istotne, ale są zerojedynkowe raczej, na kwestiach nazewnictwa, na tym, jak to powinno wyglądać, jak to obliczać i tak dalej, a na koniec dnia w nazwie mamy system motywacyjny lub system premiowy, tak? Czyli powinien skłaniać do jakiegoś effortu, tak? No i teraz jakie są zasady, jakie powinny być zasady, którymi powinniśmy się kierować, budując system, nawet od zera załóżmy, tak? System wynagrodzenia zmiennego.

49:27
Speaker 1
Mhm. No, po pierwsze to na poziomie osób zarządzających trzeba sobie odpowiedzieć, do czego my tych ludzi chcemy motywować, po co nam ten system jest. Na przykład w niektórych działach w ogóle, moim zdaniem, system jest niepotrzebny. Może być na przykład nagroda uznaniowa albo premia roczna, powiedzmy, w jakichś działach administracyjnych, tam, gdzie jest taka powtarzalna praca, gdzie trudno o zwiększanie takiej efektywności wprost. A więc kluczem jest, żeby sobie powiedzieć, co ten system ma zrobić. Następnie trzeba znaleźć jasne wskaźniki tego sukcesu, który chcemy, żeby system przyniósł, czyli właśnie patrzymy sobie nasze cele strategiczno-operacyjne, jeżeli chcemy pozyskiwać nowych klientów, wdrażać nowe kategorie, nowe produkty, jeżeli chcemy pozyskać nowe rynki eksportowe i tak dalej, to też są cele, które powinny być obecne w naszym systemie.

50:28
Speaker 1
Po trzecie, powinniśmy mieć jasną strukturę tego systemu, którą można zakomunikować i zamknąć w regulaminie, czyli coś, co będzie takim jednym punktem prawdy na temat systemu, a po czwarte to powinien być proces, w którym są zaangażowani pracownicy, menadżerowie, który powinien mieć konkretne kroki, które pomagają go wdrożyć i jeszcze ostatnia rzecz, no to ten system, no bo nie oszukujmy się, często System trzeba umieć wytłumaczyć w 30 sekund. Nie da się.

51:09
Speaker 2
Pewnie w firmie 30-osobowej da się.

51:12
Speaker 1
Tego się nie da zrobić w dużej firmie, ale to nie znaczy, że ten system nie może być jasny i nie może mieć jasnych narzędzi, które służą temu, żeby pracownik mógł zasymulować, jaka będzie premia. W jednej firmie udało się wdrożyć takie rozwiązanie, że po prostu pod Power BI jest podłączony system i sobie handlowiec wchodzi i widzi 72% realizacji celu.

51:37
Speaker 2
I codziennie… Wyklikuje sobie po prostu swoje wynagrodzenie.

51:42
Speaker 1
Nawet na dashboardzie ma to. Nawet na dashboardzie ma napisane 72%, twoja premia będzie wynosiła tyle w tym momencie. I on wtedy wie, ile musi sprzedaży dowieźć. To jest to fajne, no bo ci handlowcy muszą też gonić za cele, no to wiadomo.

51:56
Speaker 2
A powiedz mi tak, a co zrobić w sytuacji, gdy widzisz system premiowy, skupmy się w tym dziale handlowym, w dziale handlowym, patrzysz na niego z jednej, z drugiej, trzeciej, czwartej strony, no i widzisz, że nie ma siły, że ten system da się utrzymać, ergo trzeba finalnie zmniejszyć wysokość otrzymywanych przez handlowców premii, czyli obniżyć ich sumaryczne wynagrodzenie. Jak zakomunikować taką informację do zespołu, żeby nagle nie mieć fali zwolnień?

52:35
Speaker 1
No w ogóle to jest ciekawe, że o to pytasz, bo właśnie dzisiaj nawet mam rozmowę z klientem, bo wprowadzaliśmy po prostu nowy system, w którym z punktu widzenia handlowca jest gorzej, bo do tej pory była stała prowizja wypłacana od całego obrotu, a teraz wprowadziliśmy system narastający z progami i z wartością minimalną i to jeszcze w podziale na obecnych i nowych klientów. Teraz jak sobie handlowiec spojrzał tylko i wyłącznie na to, ile dostanie z obecnych klientów, to wyszło mu, że mniej niż w tamtym roku. Ale jak dorzuciliśmy mu tych nowych klientów premię do tego, to wtedy faktycznie może zarobić więcej. Teraz o co chodzi? Do tej pory ten system po prostu był zbyt hojny.

53:17
Speaker 1
I to dla handlowca, który jest wynagrodzony od marży pierwszego stopnia, no to takie 5% że on dostaje z tej marży, to jest w zasadzie, Boże tylko 5%, reszta zostaje w firmie, no tylko, że tam jest cały RZ i S, który za tym stoi, więc jeżeli mamy takich pracowników handlu na poziomie dyrektora, kierownika, którzy mają z tym obiekcje, że system jest nieefektywny i tak naprawdę nie wspiera rozwoju tylko wręcz no jakoś tam wpływa negatywnie na rentowność firmy, no to podstawą jest edukacja i to ja to widzę często, że no w działach handlowych Zdarza się tak, że ludzie się zatrzymują faktycznie na świadomości marży pierwszego stopnia i na przykład nawet koszty marketingowe są niekontrolowane i wtedy mamy sytuację taką, że jeden handlowiec i drugi uzyskują taką samą marżę pierwszego stopnia, ale jeden wydał 20 tysięcy na marketing, a drugi wydał 40 tysięcy na marketing.

54:19
Speaker 1
Nikt na to nie patrzy, a przecież efektywnie to są pieniądze, które już w firmie nie ma. Więc ja bym powiedział, że jeżeli są takie, jeżeli po prostu chcemy obniżyć wynagrodzenia, no to też jest pytanie do menedżmentu, dlaczego je chcemy obniżyć, ale jeżeli to wynika z efektywności systemu i z tego właśnie, że on nie wspiera rozwoju firmy, tylko wręcz jakoś konsumuje to, ile firma zarabia, no to wtedy jest temat edukacji.

54:49
Speaker 2
Szanowni Państwo, zbliżamy się do końca. Jeżeli są jakieś pytania, to proszę je śmiało zadawać. Wyślemy nagranie z tego webinaru do wszystkich osób. Ja sobie jeszcze taką mam cały czas z tyłu głowy myśl, że faktycznie podejście do budowania systemu na przykład siatki wynagrodzeń, a systemu premiowego jest zupełnie inne, tak, czyli w wynagrodzeniach zasadniczych dużo bardziej jest taka praca na zasadach, na dobrych praktykach, no zwłaszcza teraz na temacie dyrektywy, a w systemie premiowym, żeby do tego etapu dojść, to w ogóle początek, to jest temat absolutnie strategiczny, który zaczyna z białej kartki, na zasadzie to co ta firma robi, czym się zajmuje, jak to dowozi, w jaki sposób ona realizuje tą usługę, na jakiej marży, jakimi kompetencjami, jakimi zasobami.

56:06
Speaker 1
Jest pytanie.

56:14
Speaker 2
Ale nie rozumiem pytania. Okej.

56:20
Speaker 1
Nie było nas widać? Nagle? Ja tak pięknie się ubrałem.

56:27
Speaker 2
Okej. Dobra. Tak, więc to mam taką… Okej.

56:35
Speaker 1
To dobrze, że nie dłubałem w nosie.

56:39
Speaker 2
Tak. O, to jest fajne pytanie. Wszystkie są fajne, ale akurat miałem gdzieś rozmowę ostatnio z klientem o tym wątku i to też się wiąże z silosowością. Ja tak mam w głowie, to popraw mnie Tomek, bo nie jestem ekspertem, ale można powiedzieć tak. Cele, KPIs, wskaźniki powinny być specyficzne dla danego działu. Myślę, że to ma sens, ale z drugiej strony wtedy jest ogromne ryzyko, że każdy dział ciągnie na siebie. Więc ten punkt wspólny, ten wspólny mianownik, to jest właśnie ten łącznik pomiędzy moim takim, jako pracownik, codziennym delivery tym, czym się zajmuję, a tą strategią długofalową firmy, żebym ja widział ten taki north star, ten taki cel długofalowy w firmie, żebym cały czas był w takim lekkim rozkroku pomiędzy moimi codziennymi zadaniami, a jednak tym, czego potrzebuje i oczekuje od swoich pracowników firma, organizacja w długim czasie.

57:52
Speaker 1
Znaczy to dla mnie to jest tak, Klasyczna kaskada, taka dobra kaskada celów, czyli od poziomu strategii, gdzie powiedzmy jak najbardziej na poziomie top managementu możemy mieć tą EBITDA, czy nawet zysk brutto i tak dalej, to jest okej, później schodzimy dalej do dyrekcji, gdzie dalej tym elementem może być ta EBITDA, powiedzmy ten taki duży cel, bo o tym często się mówi. Czy przychód, czy zysk, ale już powinny być cele działowe do pracownika i teraz tak, pracownik moim zdaniem powinien mieć w takiej premii miesięcznej czy kwartalnej takie cele, które zależą od niego, żeby on po prostu co kwartał jechał w związku z tym. Jak jestem dyrektorem, to już mam poczucie, że mam wpływ na przykład na wyniki operacyjne całego swojego działu.

58:42
Speaker 1
Ale jak najbardziej można pokazać takie elementy premii rocznej, tylko że wtedy traktowałbym to bardziej jako taką nagrodę, czy takie dzielenie się zyskiem i pokazywanie jako element edukacyjny, do czego my tu wszyscy gramy i że jak przekroczymy pewien poziom na poziomie wyniku, czy satysfakcji klienta, czy cokolwiek, bo to mogą być różne KPI, no to wtedy możemy wszyscy z tego korzystać. Ale tu należy rozdzielić tą taką bezpośrednią premię motywującą do konkretnych działań na moim stanowisku od takiej powiedzmy nagrody czy dzielenia się zyskiem dla wszystkich.

59:24
Speaker 2
Mhm, tak. Czytam sobie jeszcze pytanie od pani Anny a propos efektywności w call center i obiecywałem, obiecałem, że nie będę mówić o tych Netflixach i Googlach, ale jestem cały czas pod ważeniem książki, która się chyba nazywa o człowieku, który zniszczył kapitalizm, czyli Jack Walsh, który zarządzał GM i tam był pokazany przez kilkadziesiąt lat piękny przykład tego, co się dzieje z firmami, które skupiają się tylko i wyłącznie na efektywności. Tylko i wyłącznie na efektywności. I wtedy właśnie dzieje się to, o czym pani Anna pisze, że nie ma zupełnie przestrzeni na rozwój, na usprawnianie tego, co robię. Czyli to głównie dotyczyło firm produkcyjnych w Ameryce, w Stanach Zjednoczonych i tam była taka presja na efektywność, na outsourcing, na budowanie właśnie rentowności, marży, na tym, żeby nasi shareholders byli zadowoleni, że te firmy zupełnie zapomniały, że one kiedyś robiły pralki.

01:00:28
Speaker 2
I teraz, żeby robić pralki dobre, no to trzeba się rozwijać w tych pralkach i robić je coraz lepsze, cichsze, tańsze, jakiekolwiek. Więc tak samo w systemie premiowym powinien być ten element efektywnościowy, ale jeżeli nam jako firmie, czyli na strategii zależy też na tym, żeby rozwijać się jako organizację, jako biznes i mamy, zależy nam na tym, żeby nasz model biznesowy się rozwijał, no to musi być ten element usprawnienia, i nawet na poziomie takiego jednostkowego człowieka w call center, no bo na koniec dnia taki jednostkowy człowiek może mieć ogromny wpływ na zadowolenie klienta po prostu.

01:01:07
Speaker 1
Tak oczywiście, bo czym jest efektywność pracownika? Efektywność to jest z jednej strony, jak on szybko załatwi sprawę, ale jeżeli sprawa się kończy tym, że tam w ocenie dostaje dwie gwiazdki, a nie pięć, no to wtedy to nie jest efektywność. To jest po prostu po trupach do niskiego czasu obsługi, Chodzi o ten miks wskaźników. Taka osoba w call center z jednej strony powinna pewnie pracować szybko i załatwiać rzeczy sprawnie, ale z drugiej strony, dlatego zawsze jesteśmy pytani, no bo też chodzi o tą satysfakcję klienta, więc to trzeba zawsze łączyć, nie?

01:01:40
Speaker 2
Tak. A to też mi się przypomina, że właśnie nawet samym dużym wyzwaniem jest też to, co pani Anna pisze, czyli jak to złapać i zmierzyć. Czyli znowu trzeba być super uważnym przy definiowaniu wskaźników.

01:01:57
Speaker 1
To ci przerwę, bo miałem taką bardzo fajną ostatnio rozmowę z menadżerem, który właśnie jakieś tam freshdeska chyba albo któryś z tych systemów ma. I mówi tak, do tej pory pracowałem tak, że miałem 15 osób, Jestem w swoim biurze, patrzę, tam jest 15 osób i oni coś robią przy tych komputerach. A jak mam taki system, to ja widzę. Wchodzę i widzę, ile jest spraw załatwionych, ile jest tematów na czacie, ile jest telefonów, jaki jest średni czas rozmowy i tak dalej. Ja nie muszę zachodzić w głowę, czy ci ludzie pracują, czy siedzą na Facebooku, tylko po prostu widzę, jak to działa. I naprawdę jest mnóstwo teraz technologii, która w bardzo łatwy sposób pozwala to mierzyć.

01:02:41
Speaker 1
Co oczywiście nie ściąga z menadżera, takiej odpowiedzialności za to, żeby rozmawiać z ludźmi, dbać o ich samopoczucie w takim sensie, czy oni się dobrze czują w tej pracy, rozwiązywać ich problemy i tak dalej. To są dwie różne rzeczy, ale efektywność właściwie w większości stanowisk jest do zmierzenia. W większości mówię, bo na przykład w kadrach i płacach jest problem taki, że nieefektywność oznacza popełnianie dużych błędów, że na przykład wynagrodzenia są niewysłane, no i tutaj trudno wynagradzać, że wysłał wynagrodzenia, albo wysłał je szybciej, tutaj nie ma czegoś takiego i dlatego to jest problem z premium, ale w wielu działach ta efektywność jest do złapania i oczywiście to nie jest łatwe, oczywiście Jak już jest firma rozbudowana to często te wdrażanie tych systemów, które mają tu mierzyć też jest skomplikowane, ale to jest możliwe.

01:03:34
Speaker 2
Tak, tak. I myślę, że to, co teraz tutaj Pani Anna napisała, że jak już to złapiemy i zmierzymy, to wtedy w zasadzie kończymy pracę strategiczną i rozpoczynamy pracę operacyjną nad systemem premiowym, tak? A właśnie bardzo trudne jest, żeby dojść do tego etapu, gdzie wiemy, co chcemy mierzyć, jak chcemy mierzyć, za co chcemy nagradzać. I to jest według mnie taki największy challenge. Żeby potem nie wylądować z systemem, który nagradza właśnie księgowych za ilość wystawionych faktur, na co nie mają żadnego wpływu, no ale jest to premiowane, bo raz to widziałem taki system.

01:04:06
Speaker 1
Tak i to jest taki problem, że jak się tworzy takie systemy, no to później jest wymyślanie po prostu celów, no bo trzeba coś tym ludziom dać, na przykład nie wiem, tam uporządkuj szafę z dokumentami, prawda?

01:04:18
Speaker 2
No dokładnie. Takie fejkowe metryki zaczynają się pojawiać. Dobrze, czy są jeszcze jakieś pytania? Ostatnia minuta, dwie. I wtedy byśmy postawili kropkę. Tak. Przypominam, że wszystkie materiały wyślemy do Państwa z tego webinaru w formie nagrania i transkrypcji. OK. Jak już nie ma pytań, to bardzo dziękujemy za dzisiejszą obecność, za pytania. No i myślę, że proszę obserwować albo zachęcam do obserwowania naszych social mediów, czy na LinkedIn, czy właśnie na YouTubie, bo planujemy na przełomie marca i kwietnia kolejny webinar właśnie w temacie wynagrodzeń i wtedy już będzie taki mocniejszy nacisk na dyrektywę i też dlatego zespół będzie inny z naszej strony, no bo my tutaj z Tomaszem mamy głównie fokus na tą część biznesową, a niekoniecznie prawno-operacyjną.

01:05:35
Speaker 1
Bo to też jest coś, co tak tylko dodam, bo tam gdzieś się pojawiły komentarze odnośnie tych median, średnich i tak dalej, no bo z jednej strony to jest temat dyrektywy, ale z drugiej strony jest w ogóle temat transparencji w wynagrodzeniach i to też ja mam takie doświadczenie, że często przez systemach premiowych mówimy tak, no dobra, tak jak już mamy ten regulamin tego systemu premiowego, to miejmy też tą siatkę płac. Pokażmy też, Oczywiście to nie musi być dostępne w internecie, ale niech to będzie dostępne na poziomie menedżerów, żeby było jasne, jak to będzie, jak to ma funkcjonować, bo ja myślę, że ta dyrektywa też otwiera tak głowę na to, że rozmowa o wynagrodzeniach jest okej i pokazywanie tych wynagrodzeń też jest okej i tak pracodawców, HR-owców, wszystkich menedżerów zmusza do tego, żeby się bardziej otworzyć na tą rozmowę.

01:06:29
Speaker 1
Ja uważam, że to jest bardzo dobra zmiana, bo też znowu ja tam jestem już grubo po czterdziestce, ale też pracuję z ludźmi po dwudziestce i widzę, że oni dużo swobodniej rozmawiają o pieniądzach i dla mnie to jest super. Przecież to nie musi być temat tabu i to już tak bardziej filozoficznie myślę, że kierunek jest dobry. Szkoda, że to znowu jest wymuszone prawem. No ale kierunek jest ogólnie zmiany OK. Jasne.

01:06:57
Speaker 2
No dobrze, to jeszcze raz dziękujemy bardzo i stawiamy dzisiaj kropkę i życzymy miłego dnia, bo dzisiaj chyba tłusty czwartek jest swoją drogą, no właśnie. Także wszystkiego dobrego i w razie pytań dane do nas są pewnie wszędzie w całym internecie, więc można śmiało pisać, dzwonić i życzymy jeszcze raz miłego dnia. Dziękujemy.

01:07:20
Speaker 1
Dziękujemy. Do widzenia.