Wartościowanie stanowisk: realne historie z biznesu

Tomasz Pietrzak: Mamy dzisiaj, tak jak powiedziałem, dużo rzeczy w agendzie, więc będziemy się starali tutaj bardzo sprawnie w ramach zakresu, który mamy do omówienia, sprawnie działać. Dzień dobry Państwu. Widzę, że tutaj jak biła godzina zero, to nowe osoby dochodzą, dochodzą, super. Bardzo nas to cieszy. Swoją drogą to jest nasz rekordowy webinar pod kątem ilości zapisów, a mieliśmy takie myślenie, że już chyba wszystko o wartościowaniu było powiedziane i już co jeszcze można nowego wymyślić? No i doszliśmy do takiego formatu, w jakim jesteśmy dzisiaj, że mamy cztery osoby i dzisiaj właśnie po pierwsze nie będzie prezentacji, nie będziemy pokazywać slajdów, bo już dużo tych slajdów pokazywaliśmy. Dzisiaj mamy taki nowy format, którego my też się uczymy, więc bardzo proszę tutaj o wyrozumiałość. Mamy taki format panelowy. Ja zaraz tutaj nas wszystkich przedstawię, a moja główna rola dzisiaj polega na tym, że będę starał się moderować, prowadzić tę dyskusję i zaraz opowiem, dlaczego mamy takie grono uczestników na dzisiejszym spotkaniu. Widzę, tak czytam jeszcze sobie bokiem te komentarze i teraz tak. Już dobra, okej. I tak, startując trochę, przechodząc już do meritum, to tak. Dzisiaj chcemy się przede wszystkim skupić na takiej praktycznej, operacyjnej części projektów wartościowania stanowisk z perspektywy organizacji, czyli nie mówić o teorii, nie mówić o tym, co można by zrobić, tylko już mówić bezpośrednio o naszych doświadczeniach, o tym, co się dzieje na projektach, o tym, co się dzieje w środku. I przede wszystkim my mamy oczywiście taką naszą część przygotowaną, to znaczy moje pytania tutaj do naszych super gości, ale też mamy jeszcze dwa źródła pytań od Państwa. Po pierwsze można było przez nasz newsletter zadawać pytania i mamy tutaj sporo trudnych pytań, więc do nich na koniec wrócimy. I oczywiście bardzo proszę zadawać pytania na czacie, bo też będziemy starali się pewnie nie na wszystkie, ale na większość odpowiedzieć. I teraz tak, mamy takie grono, że ono jest bardzo nieprzypadkowe, ono jest bardzo celowe i dzisiaj mamy, ja tak zacznę od lewej mojej strony, więc to nie jest jakaś celowa kolejność. Po prostu zaczynam od tego, kogo widzę na moim ekranie. Mamy Martę Bielawską, która jest dyrektorem HR w CMP, czyli Centrum Medyczne Puławska. Marta przede wszystkim dzisiaj tutaj jest z perspektywy osoby zarządzającej zespołem HR w organizacji, która ma 1500 pracowników i która przeszła proces wartościowania stanowisk. Więc tutaj bardzo liczymy na to, że podzieli się swoimi doświadczeniami, przemyśleniami, takim super praktycznym wglądem w ten proces. Czyli tutaj ta część taka bardzo praktyczna, projektowa. Także cześć Marta, super, cieszymy się, że jesteś.

Marta Bielawska: Dzień dobry Państwu, bardzo miło mi Was powitać. Wszystko to, co Tomasz powiedział, jest prawdą na ten moment. Podzielę się tym, czym będę mogła i mam nadzieję, że ten webinar będzie dla Państwa pomocny.

Tomasz Pietrzak: Super, fajnie, dobrze, dziękuję. Mamy też drugą Martę dla ułatwienia dla mnie, Martę Dominiak-Sporną, która z kolei reprezentuje taką część prawną, legalową, czyli jak łączyć to, co mówi dyrektywa i to, co będzie mówić ustawa, z praktyką, z tym, co się dzieje już na poziomie projektu. Marta jest dyrektorem zespołu, który właśnie zajmuje się takimi tematami w kancelarii Teddy & Partners, z którą my też współpracujemy. No więc dzisiaj wszelkie trudne pytania prawne będziemy tutaj kierować gremialnie do drugiej Marty. Cześć Marta.

Marta Dominiak-Sporna: Cześć, witam serdecznie Państwa. Cześć Tomasz, cześć Marta i Kinga. A dokładnie takie obszary prawne to tematy, którymi ja dzisiaj będę się opiekować w trakcie naszego webinaru, które też będziemy poruszać jak najbardziej tutaj w tej naszej dyskusji. Także witam serdecznie i życzę miłego, owocnego odbioru i technicznie, żeby wszystko działało.

Tomasz Pietrzak: Tak jest, dokładnie. I jeszcze mamy Kingę Ruszkiewicz, która z kolei jest z ramienia naszej firmy, czyli z ramienia osoby, która jest na projektach, między innymi pracowała z Martą w CMP nad projektem wartościowania. Kinga jest dyrektorem zespołu w Qmatch HR, który właśnie między innymi zajmuje się tematem wartościowania stanowisk i w ogóle szerzej przygotowania firmy do dyrektywy, więc znowu takie już praktyczne, projektowe podejście, ale z drugiej strony przesiane przez dziesiątki różnych klientów z bardzo różnymi wyzwaniami, bardzo różne firmy, także to jest też ta perspektywa Kingi. Cześć Kinga.

Kinga Ruszkiewicz: Witam serdecznie wszystkich. Tomku, Marto, Marto, również Was witam i mam nadzieję, również jak pozostałe Panie i Tomasz, że to będzie dzisiaj dla Państwa dobre doświadczenie i przede wszystkim bardzo praktyczne, bo takie jest założenie, że tutaj dużo praktyki dzisiaj będzie.

Tomasz Pietrzak: Tak jest, super. Jeszcze jestem z Wami ja, Tomasz Pietrzak. Ja dzisiaj będę ten panel, ten webinar, to spotkanie prowadzić. Ja jestem w Qmatch HR dyrektorem zarządzającym i to już jest koniec, że tak powiem, tej części intro. Przechodzimy do rzeczy. I teraz tak, mamy dzisiaj kilka bloków, będziemy operować na takich blokach, które my sobie wyłoniliśmy jako takie kluczowe w projekcie wartościowania i taką też myślą trochę przewodnią, którą będziemy chcieli na koniec zostawić, jest też zostawić Was, Państwa, z takimi radami, czyli co zrobić, żeby położyć proces wartościowania w organizacji, więc gdzieś tam ten wątek się będzie przewijać. I ja mam taką tezę i jestem ciekaw trochę sam, czy ona na koniec tego spotkania będzie dalej aktualna, że z mojej perspektywy, bo ja często rozmawiam z klientami z wyzwaniami, z jakimi oni się mierzą, że bardzo często jest duże skupienie na narzędziach, na metodzie, czyli na tej takiej powierzchni projektu wartościowania i tam są duże dyskusje, rozmowy, myślenie o tym, a z kolei jak my tutaj w tym gronie rozmawialiśmy, przygotowując się do webinaru, to bardzo często te projekty wartościowania stanowisk, mówiąc kolokwialnie, upadają na zupełnie innych tematach. Na zupełnie innych tematach, czyli na tym, jak dopasować kryteria do specyfiki firmy, jak zbudować skład zespołu roboczego, kogo do niego zapraszać, kogo do niego nie zaprasza ć. I też taka nadrzędna myśl, która jest bardzo z nami często, że jest to takie też niezrozumienie może, że ten projekt to nie jest kolejny projekt HR-owy, tylko to jest projekt strategiczny, który zakłada, że tak naprawdę cała organizacja jest objęta efektami tego projektu, ponieważ wszyscy są beneficjentami siatki płac. Więc to jest też taka ważna rzecz, żeby na samym początku powiedzieć sobie, że robimy projekt strategiczny, a nie projekt taki domenowy dla jednego działu. Więc to jest taka teza, którą na początku stawiam i zobaczymy, czy właśnie wypowiedziałem nietrafioną tezę. I tak, przypominam, żeby w trakcie zadawać pytania na czacie, będę starał się je monitorować. Z góry też przepraszam, ale mam dzisiaj taką rolę, że pewne może wątki będę starał się ucinać, żebyśmy zmieścili się w czasie, no niestety, przepraszam. I też teraz mam taką prośbę do uczestników, jak przejdziemy do pierwszego bloku. W międzyczasie proszę o taką krótką informację, na jakim etapie są Państwo, jeżeli chodzi o wdrożenie dyrektywy. To znaczy, czy myślicie w ogóle o tym, czy się interesujecie, czy już to może zrobiliście, czy jesteście w trakcie, czy w ogóle jeszcze czekacie na polską ustawę. O, dobrze, to ja na bieżąco to sobie będę czytać. No dobrze i teraz tak, powiedziałem o blokach, więc pierwszy blok jest taki, gdzie chcemy porozmawiać o rzeczach znowu nietypowych, czyli o zespole roboczym, bo ten temat często się pomija. Zespół roboczy - no to wiadomo, kogoś trzeba tam wybrać i jakoś to pójdzie. A ważniejsze jest narzędzie i metoda. No a teraz spróbujmy skupić się na tym zespole roboczym. No i tak, pierwsze pytanie myślę, że do Kingi, czyli w jaki sposób Ty, Kinga, budujesz te zespoły robocze u klientów i jakie tam najczęściej widzisz pułapki, które są powiedzmy powtarzane?

Kinga Ruszkiewicz: To może od końca tutaj Twoich pytań, czyli od tego, jakie są pułapki. Dla mnie największą pułapką jest to, kiedy HR wpada na wspaniały pomysł, że chce zwartościować stanowiska sam. Ponieważ akurat to wiadomo, wiąże się finalnie z wynagrodzeniami, więc to jest temat wyjątkowo delikatny, wyjątkowo wrażliwy. Jestem zdania, że to jest taki rodzaj odpowiedzialności, którym warto - tym dobrem tej odpowiedzialności - warto się dzielić. A z kim się warto dzielić? Warto się dzielić z menadżerami w pozostałej części organizacji, czyli to, jak ja buduję zespoły, to zapraszam przedstawicieli z różnych części organizacji. To są z reguły menadżerowie albo w randze kierowników, w randze dyrektorów, wszystko zależy od tego, jaka jest struktura, jaka jest wielkość firmy, ale właśnie dla tej transparentności procesu bardzo ważne jest to, żeby na te stanowiska patrzyły różne pary oczu, że tak powiem, z różnych częś ci firmy. Czyli jeżeli mamy część taką, gdzie jest sprzedaż, gdzie jest produkcja, gdzie jest administracja - różne mamy wiadomo tutaj układy u klientów - no to warto, żeby przynajmniej po jednym przedstawicielu z każdego z tych obszarów zaprosić. Oczywiście ważna jest też rola HR-u, ale nie w takiej znowu ilości przytłaczającej, czyli to nie powinno być tak, że na przykład na zespół dziesięcioosobowy 7 osób jest z HR-u i 3 innych przedstawicieli. No tutaj te proporcje powinny być zdrowe, bo też to, co powiedziałeś w swojej tezie, że to jest projekt strategiczny - ja tak traktuję ten projekt. To jest projekt strategiczny, ponieważ patrzymy też przez pryzmaty biznesowe, przez pryzmaty strategiczne właśnie, więc zaproszenie menadżerów to na pewno ułatwia. Jeżeli jest tylko taka możliwość, zawsze zapraszam przedstawiciela zarządu. Bardzo często po takich procesach z udziałem zarządu mam taką informację, że to dla nich jest też cenne, że na co dzień nie patrzą jednak tak bardzo szczegółowo i troszeczkę im się ta perspektywa jeszcze myślenia o pracownikach i o tym, co dzieje się nawet na najniższym stanowisku, zmienia. No i też związki zawodowe. Jeżeli są związki zawodowe, zapraszam też przedstawiciela związków zawodowych. Bardzo często są duże obawy wśród HR menadżerów, natomiast na tych spotkaniach nie dzieje się nic złego i tu właśnie też jeszcze, jeżeli związki zawodowe widzą, że ten proces jest transparentny, że jedną miarką traktujemy wszystkie stanowiska, niezależnie od poziomu i miejsca w organizacji, to też nam się to sprawdza. Ewentualnie, jeżeli nie ma związków, też dobrze, jak zapraszamy przedstawicieli załogi, przedstawicieli pracowników. Na razie jest to opcja, natomiast za chwileczkę to będzie też wymóg prawny, więc w taki sposób podchodzę do

Tomasz Pietrzak: zespołów. Okej, jasne, no dobrze. I teraz powiedziałaś około 10 osób. I teraz pytanie do Marty z CMP. U Was, z tego co kojarzę, to jest poziom 1500 pracowników. Ja też często słyszę to pytanie: to w jaki sposób, jak mamy 1500 osób, zbudować 10-osobowe grono? Przecież to jest matematycznie niemożliwe, żeby 10 osób reprezentowało interesy całej firmy. Opowiedz proszę o swojej perspektywie.

Marta Bielawska: Słuchajcie, w CMP od razu widzieliśmy od samego początku, że skład zespołu roboczego będzie odgrywał kluczową rolę w powodzeniu tego projektu. Tak jak powiedział Tomek, to prawda, organizacja liczy blisko 1,5 tysiąca osób w rozproszonej strukturze, co też jest istotne. Więc naturalnie nie było możliwości, żeby wszyscy wzięli udział w grupie roboczej dotyczącej wartościowania stanowisk. I tutaj podjęliśmy świadomą decyzję, że uczestnikami w tej grupie roboczej będą dyrektorzy wszystkich pionów. Nasza grupa liczyła 11 osób, więc byliśmy blisko tych 10. Dziesięciu dyrektorów jako zespół zarządzający plus prezes zarządu, ponieważ w naszej grupie był również prezes zarządu. Świadomie nie tworzyliśmy bardzo szerokiego forum z udziałem menadżerów niższego szczebla pod dyrektorami w strukturze, bo wiedzieliśmy, że im większy zespół, tym będzie trudniej zachować strukturę rozmowy, tym będzie więcej skupienia na obronie własnych zespołów, na budowaniu własnego interesu, a nie budowaniu właśnie spójnego systemu dla całej o rganizacji. Dlaczego 10 dyrektorów akurat? Dlatego, że jako zespół zarządzający na co dzień mamy kluczową informację na temat organizacji. Na co dzień wiemy, co się dzieje w każdym z naszych pionów, ponieważ wymieniamy się tymi informacjami. Musimy je wiedzieć, współpracujemy ze sobą na co dzień i uważaliśmy, że to właśnie to grono będzie miało najszersze spektrum informacji. Przekrój holistyczny przez całą organizację.

Tomasz Pietrzak: Jasne, ok, dziękuję. Czyli wiemy, że taka pewna dynamika pracy grupowej to jest te 10 osób i wtedy mamy realny zespół, w którym jesteśmy w stanie mieć wszystkich zawodników aktywnych, a nie część aktywna, część słuchaczy. A z drugiej strony, bo ja też często dostaję takie zapytanie od klientów. Klient mówi tak: to może ja, czyli jako reprezentant HR, usiądę sobie z dyrektorem sprzedaży i potem usiądę z drugim dyrektorem od back office’u i sobie zwartościujemy całą strukturę. I takie teraz pytanie otwarte do wszystkich - co Wy na to?

Marta Bielawska: To ja odpowiem, że nie. Nie, dlatego że warto mieć perspektywę innych dyrektorów czy innych członków zespołu, bo ja jako szef mojego pionu oczywiście inaczej będę patrzyła na mój zespół, a inaczej będzie patrzył dyrektor sprzedaży, o którym wspomniałeś, czy dyrektor operacyjny, dyrektor medyczny jak w naszym przypadku. Ja inaczej będę patrzyła na perspektywę oceniania i współpracy z kadrą medyczną z racji tego, że jesteśmy firmą medyczną, więc też inaczej patrzymy na lekarzy, powiedzmy na pielęgniarki, a inaczej zupełnie oceni, zwartościuje stanowiska dyrektor sprzedaży czy dyrektor IT. Więc ta perspektywa z różnych części organizacji uważam, że jest najistotniejsza.

Tomasz Pietrzak: Okej, okej, dobra. I pytanie o kontekst prawny: czy dyrektywa albo projekt ustawy w jakiś sposób nam mówi, jak powinniśmy ten zespół konstruować, czy raczej jest to nasza decyzja biznesowa na poziomie projektu?

Marta Dominiak-Sporna: To już mówię. Jeżeli chodzi o nasz projekt ustawy, bo tutaj pewnie skupmy się od razu na naszym polskim podwórku. Najnowszy projekt z 29 kwietnia na pewno zaprasza do tego procesu też związki zawodowe, jeżeli mamy je w organizacji. I tutaj warto zwrócić uwagę, że w ogóle przechodząc przez całą ustawę, te związki zawodowe mają swoją rolę w poszczególnych etapach w ogóle czy wartościowania, czy kwestii luki płacowej, czy wspólnego uzgadniania i tak dalej. To związki zawodowe generalnie mają taką informacyjno-konsultacyjną rolę i te zakładowe organizacje związkowe jak najbardziej powinny zostać zaproszone do procesu wartościowania, ponieważ właśnie ich rola ma charakter taki konsultacyjny, informacyjny. One, co ważne, nie mogą blokować pewnych naszych działań czy w przypadku wartościowania, czy jakichkolwiek innych. Tak jak wspomniałam, bardziej mają charakter taki informacyjno-konsultacyjny. Jeżeli nie mamy związków zawodowych, pamiętajmy o przedstawicielach pracowników. Oni też powinni być brani pod uwagę w tych poszczególnych procesach. Mają już trochę mniejszą rolę i nie identyczne zadania, jak ustawa przewiduje dla związków zawodowych, ale jak najbardziej w niektórych momentach ci przedstawiciele pracowników też powinni się pojawić. Warto wspomnieć, że jeżeli nie mamy uzgodnienia, jeżeli chodzi o wartościowanie, w ciągu 30 dni, jeżeli chodzi o związki zawodowe, to możemy iść dalej z tym procesem. Powinniśmy oczywiście uwzględnić ich stanowisko, bo też pamiętajmy o tym, że w ogóle po takim procesie informujemy właściwego okręgowego inspektora pracy również o naszych wynikach tutaj wartościowania. Także te prace, które wykonujemy, jak najbardziej powinny być wykonywane w takich zespołach poszerzonych, jeżeli mamy zakładową organizację związkową, przedstawicieli pracowników, ewentualnie sami jako pracodawcy, jeżeli nie mamy tutaj takich organów. I po wartościowaniu warto pamiętać, że jest termin przewidziany ustawą, że wyniki takiego wartościowania przekazywane są do związków zawodowych w ciągu 7 dni. Także ta wspólna ocena wynagrodzeń - są to aktywne działania również czy ze związkami zawodowymi, czy z przedstawicielami pracowników i później oczywiście związki zawodowe na różnych innych etapach też się pojawiają. Także ten proces nie jest taki czysto HR-owy, czyli sami sobie tutaj jako departament, jako dział, jako zespół HR-owy wykonujemy te czynności. Tak jak to powiedziały już koleżanki, jak najbardziej ta grupa jest nieco szersza i tu rola związków zawodowych naszą ustawą też jest przewidziana. Także tak to wygląda, jeżeli chodzi o dzisiejszy projekt przepisów.

Tomasz Pietrzak: Ok, super, dziękuję. Czyli temat wartościowania samemu, w izolacji, w organizacji, robione samemu, faktycznie wydaje się procesem takim karkołomnym, a w zasadzie jest duże ryzyko na to, że ten system nie zostanie finalnie wdrożony w życie. To znaczy zrobimy to, to będzie dobrze wyglądać na papierze, w Excelu, w narzędziu, ale finalnie trudno będzie to operacjonalizować i jakby uzyskać zgodę biznesu szeroko pojętego na to, żeby oni pracowali na tym systemie. Także jednak te wynagrodzenia trzeba budować wspólnie. Trochę taki jest wniosek, ale ważne jest to też, żeby nie przegiąć z wielkością zespołu roboczego, żeby jednak ten zespół, tak jak dobra praktyka projektowa, był na tyle szeroki, żeby obejmował całą strukturę, ale też na tyle mały, żeby można było na bieżąco, dynamicznie w ramach tego zespołu pracować. Dobrze, pozwolę sobie postawić kropkę przy tym bloku pierwszym. Mówiliśmy: skład zespołu roboczego, jego rola w projekcie, co on wnosi i dlaczego warto na samym już początku o tym zespole myśleć. Drugi blok, który sobie zdefiniowaliśmy, to jest taki fundament całego procesu, czyli kryteria i wagi. Ja słyszałem kilkakrotnie takie coś, że: „My już mamy kryteria i wagi ustalone i możemy jechać dalej”, że tak powiem. Tylko jak zadaję pytanie: a skąd są te kryteria? - „To wzięliśmy je z Google’a albo z jakiegoś narzędzia LLM-owego, które nam to podpowiedziało”, bez kontekstu, gdzie i co robi organizacja. Więc pytanie do Marty: jak to wyglądało w CMP, jak po raz pierwszy zobaczyłaś kryteria zaproponowane do tego projektu? No nie wiem, czy jakieś miałaś znaki zapytania, co miałaś w głowie wtedy, jak to zobaczyłaś?

Marta Bielawska: Nad kryteriami pracowała cała grupa, czyli te 11 osób wypracowywało łącznie kryteria i wyglądało to tak, że w pierwszej wersji mieliśmy ich ponad 20 i wiedzieliśmy, że to za dużo. Też nasz konsultant nam pomógł, czyli Kinga, która powiedziała: „No nie, trochę, słuchajcie, za dużo tego jest”. Więc finalnie skończyliśmy z 14 kryteriami w naszym przypadku. I to były trudne merytorycznie, ale momentami też trudne rozmowy, bo szybko okazywało się, że każdy pion inaczej rozumie wartość, inaczej definiuje wartość stanowiska w organizacji. Był taki moment, że szczególnie w ogóle w branży medycznej inaczej rozumie się perspektywę medyczną, a inaczej operacyjną. Dla części osób na przykład istotna była odpowiedzialność za biznes czy wpływ na wynik finansowy, a inni mocniej podkreślali odpowiedzialność za pacjenta czy zarządzanie ryzykiem. Więc znalezienie tego wspólnego języka, myślę, było najtrudniejsze w przypadku kryteriów. Więc co do kryteriów, my byliśmy do nich przekonani, ponieważ my sami je wypracowaliśmy. To były nasze propozycje, więc my się z nimi utożsamialiśmy. Nie było jakichś emocji, że nie zgadzam się z tymi kryteriami czy nie do końca je akceptuję, bo tak jak wspomniałam przed chwilą, to my nad nimi pracowaliśm

Tomasz Pietrzak: y. Ok, czyli czuliście od samego początku, że to są Wasze kryteria i one odzwierciedlają potrzeby biznesowe spółki, a nie musicie dopasować spółkę i proces do kryteriów.

Marta Bielawska: Absolutnie. Braliśmy też pod uwagę nasze wartości firmowe. Tutaj mogę podpowiedzieć, że to może być jeden z wyznaczników, jak mamy tworzyć te kryteria.

Tomasz Pietrzak: Ok, jasne, super. Dobrze, a teraz tak, bo znowu kilkukrotnie o tym słyszałem i pytanie, czy skala tego jest duża - tak, pytanie do Kingi, projektowe. Na ile, albo w zasadzie po czym poznać, że zespół zaczyna budować kryteria w taki sposób, żeby osiągnąć żądany wynik po prostu? Czyli że generalnie budujemy sobie jakąś bazę pod konkretną finalną tezę.

Kinga Ruszkiewicz: To znaczy tak: generalnie przede wszystkim nie powinniśmy budować kryteriów pod konkretną tezę, tylko kryteria powinny nas właśnie wspierać w wartościowaniu, z jednej strony zapewniając zgodność z dyrektywą unijną - dyrektywa mówi nam o czterech głównych obszarach tutaj kryteriów, czyli umiejętności, zakres odpowiedzialności, warunki pracy, wysiłek. Natomiast właśnie też moją rolą jako konsultanta w tych procesach jest tak poprowadzić klienta, żeby do tych ogólnych worków tak zwanych dołożyć już te szczegółowe kryteria, które będą odpowiadały specyfice firmy. Ja zawsze w taki sposób też pracuję, że mówię o kryteriach tak, że to jest coś, za co Wy jako organizacja chcecie płacić najwięcej. Czyli tutaj trzeba patrzeć przez strategię, przez cele biznesowe, co dla danej organizacji w danej branży, w danym otoczeniu biznesowym, rynkowym jest najistotniejsze. To, co Marta powiedziała - powiązanie ze wszystkim, co już jest wypracowane i co dobrze się sprawdza w organizacji, czyli na przykład właśnie czy z wartościami, czy też, jeżeli są modele kompetencyjne, to z modelem kompetencyjnym, tak żeby ten system był spójny. Czyli na przykład, jeżeli firma ma na swoich sztandarach, nie wiem, w strategii, wartościach, dbałość o klienta, orientację na klienta, to ja sobie nie wyobrażam, żeby w kryteriach chociażby w tej organizacji nie znalazło się właśnie odzwierciedlenie, tak? Czyli właśnie orientacja na klienta. To może być klient wewnętrzny lub zewnętrzny, bo każde z tych kryteriów później opisujemy na kilku poziomach. My najczęściej pracujemy na poziomach pięciu, więc to jest też wszystko to, co da się zwymiarować i co może różnicować stanowiska. Czyli właśnie mówię: tu muszą być absolutnie dopasowane i opisy tych kryteriów, i poszczególne poziomy do organizacji. No i co istotne właśnie, bo to jest czasami taki marginalizowany ten wysiłek - tutaj mówimy o wysiłku takim psychicznym, fizycznym, emocjonalnym - i o warunkach pracy, tutaj też te kwestie musimy uwzględnić. Z tym bardzo często organizacje mają problem: „A, no po co? Przecież my za to aż tak bardzo nie płacimy, nie zwracamy na to uwagi”. Natomiast, co ciekawe, w trakcie wartościowania, jak dyskutujemy o tych różnych stanowiskach, to się okazuje, że zwłaszcza chociażby takie kwestie z obciążeniem psychicznym czy presją czasu, presją odpowiedzialności pojawiają się jako istotne argumenty. Więc w taki sposób też podchodzę do kryteriów. I tylko dodam: z Martą mieliśmy rzeczywiście w CMP 14 kryteriów, rzadko stosujemy aż tak dużą skalę, chyba że rzeczywiście organizacja jest mocno różnorodna i tak też rzeczywiście było w CMP. Z reguły pracujemy między 8 do 12 kryteriów, znowu - optymalna liczba dzisiaj, chyba sponsorem jest liczba 10 - to około 10 kryteriów to jest takie optimum.

Tomasz Pietrzak: Okej, jasne. A czy, bo wyobrażam sobie, bo znowu słyszałem taką sytuację, że klient - potencjalna osoba, z którą rozmawiałem - powiedziała, że w trakcie wartościowania, które przeprowadzali samodzielnie, okazało się, że te kryteria im się nie do końca sprawdzają. No i pytanie, co powinni zrobić w takiej sytuacji, bo zainwestowali pewnie ponad 100 godzin pracy wspólnej, kluczowych menedżerów, więc wysoko opłacanych osób w organizacji. Co można zrobić w takim momencie?

Kinga Ruszkiewicz: Dla mnie zawsze takie pierwsze spotkanie to jest spotkaniem testującym, bo my sobie też dajemy zawsze takie przyzwolenie. Oczywiście, że samo teoretyczne wypracowanie tych kryteriów to jest jedno, ale drugie to jest to, jak one się sprawdzają w praktyce. To muszą być kryteria praktyczne i zrozumiałe dla grupy. To też jest naturalne, że zespół roboczy na pierwszym spotkaniu ma z tym problem, bo nie jest przyzwyczajony do tego typu pracy, natomiast właśnie też na pierwszym spotkaniu wartościujemy najczęściej stanowiska z różnych obszarów firmy, właśnie po to, żeby sprawdzić, jak te kryteria sprawdzają się w różnych obszarach. I to jest jeszcze jak najbardziej miejsce na to, żeby je ewentualnie skorygować, jeżeli jest taka potrzeba.

Tomasz Pietrzak: Ok, jasne, dziękuję. Dobrze i teraz z kolei ta perspektywa prawna, no bo tak, dyrektywa wprost wskazuje konkretne kryteria. A czy Ty, Marta, masz z takiego swojego doświadczenia obserwacje, czy są jakieś kryteria, które firmy notorycznie pomijają z tej listy obowiązkowych kryteriów?

Marta Dominiak-Sporna: No tak, to te cztery obowiązkowe, które będą wprowadzone do kodeksu pracy. Jeżeli oczywiście projekt ustawy wejdzie w życie, to będziemy mieć zmiany w kodeksie pracy i mamy te cztery kryteria: umiejętności, wysiłek, zakres odpowiedzialności i warunki pracy. Moje doświadczenie jest takie, że często pomija się właśnie warunki pracy. Szczególnie jeżeli porównujemy role takie biurowe versus operacyjne. Często mówimy, że „wszyscy mamy tak samo, pracujemy w biurze, to jest dokładnie to samo i tak dalej”. Ale jak przyjrzymy się szczegółom, czyli poziom stresu, dyspozycyjność, on-call, wyjazdy służbowe, to okazuje się, że de facto te warunki pracy faktycznie są inne i to stwarza pewne tutaj problemy, jeżeli chodzi o taką porównywalność, więc trzeba wejść rzeczywiście trochę głębiej w te kwestie. Jeżeli chodzi o wysiłek z kolei, to tutaj często on jest mylony z ilością pracy, czyli jakby ważymy sobie albo dodajemy sobie ilość zadań i tak dalej, ale to nie o to tutaj chodzi. On oczywiście jest trudny do zmierzenia, ale tutaj znowu musimy trochę wejść głębiej w ten temat i ten wysiłek sobie faktycznie opisać - na czym on polega i na ile on jest skomplikowan y. I trzecia kwestia to umiejętności. One nie są tutaj może pomijane, natomiast często są zawężone do formalnego wykształcenia. Czyli skupiamy się na papierach, a nie skupiamy się na miękkich umiejętnościach. No i tu muszę przyznać, że wtedy tracą często kobiety. Czyli może dotyka to często po prostu zawodów, gdzie te kompetencje miękkie faktycznie powinny w tym momencie zostać bardziej docenione. I właśnie daje nam to nowa ustawa na podstawie dyrektywy, a niestety z uwagi na stare przyzwyczajenia nie zwracamy na to tak bardzo uwagi. Bierzemy pod uwagę na przykład dyplom, wykształcenie itd. Tu może dojść do zarzutu systemowej dyskryminacji pośredniej, szczególnie gdy właśnie jedna płeć obfituje w poszczególne kompetencje, a my do tej pory ich nie docenialiśmy i w tym momencie dochodzi do zaniżenia wartości tego stanowiska. Także to jest taka pułapka, na którą powinniśmy uważać. A z kolei właśnie ustawa, dyrektywa mocno nam o tym przypomina, abyśmy wszystko faktycznie dokładnie, dogłębnie zbadali i mieli ocenione, mieli przedyskutowane i rozkodowane każdy z tych tak naprawdę kryteriów. I oczywiście, tak jak wspomniały tutaj już dziewczyny, możemy dodać jeszcze podkryteria, dodatkowe kryteria, natomiast te cztery, o których wspomniałam, są obowiązkowe, fundamentalne tak naprawdę i też sprawiają problemy.

Tomasz Pietrzak: Okej, super, fajnie, dzięki za to. Bo jak widać, myślimy sobie: kryteria - no to wiadomo, bierzemy to, co z dyrektywy, dodajemy sobie jeszcze kilka kryteriów i mamy temat załatwiony. A moja perspektywa jest taka, że to jest taki fundament tak naprawdę, tak jak przy budowie domu. Jeżeli pominiemy ten etap, no to potem całość nam się będzie, że tak powiem, kołysać i być może w ogóle ten proces się w pewnym momencie zatrzyma. Bo jak będziemy przechodzić do etapu wartościowania, to zaczną nam wychodzić takie jakieś dziwne wnioski, że stanowisko, które myśleliśmy, że jest bardzo cenne, nagle jest wartościowane tak samo jak bardzo takie popularne stanowisko nisko w strukturze, więc to są takie ryzyka, jeżeli dobrze nie zaprojektujemy tematu kryteriów i wag. No i też bardzo ważne, żeby wystrzegać się tego projektowania pod wynik, bo to też niestety ma krótkie nogi i to może wyjdzie, ale tak czy siak trzeba będzie do tego po jakimś czasie po prostu wrócić, bo wraz ze zmianą organizacji, struktury, dochodzeniem nowych osób - a teraz mamy rynek, jaki mamy, rynek jest trudny praktycznie w każdej branży - no to firmy się zmieniają. Zmiana jest teraz jakąś taką naszą częścią biznesu. Dobrze, słuchajcie, to stawiam kropkę przy tym bloku i przejdziemy teraz do takiego bloku, który sobie nazwaliśmy „wewnątrz procesu wartościowania”, bo bardzo rzadko mówi się o tym, co się dzieje w zasadzie w samym wartościowaniu. Bo wiemy, że jest jakaś metoda, jakaś metodyka, jest jakiś efekt, są jakieś stanowiska, są jakieś właśnie kryteria, punktacje i generalnie wygląda na to, że wystarczy mieć kryteria, opisy stanowisk i jakieś narzędzie nam to przeliczy i jesteśmy w domu, a z naszej z kolei perspektywy tak projektowej ja widzę, że jest to największy ciężar projektów właśnie na tym etapie, który trochę jest niewidoczny. Stąd też pytanie od razu do Kingi. To znaczy: po pierwsze, co najbardziej klientów zaskakuje podczas sesji wartościowania? Bo mówimy o tych sesjach, gdzie jest zespół roboczy, Ty, przedstawiciele pracownika, pracodawcy - i co tam się dzieje, o co są jakieś starcia, czy jakieś tam konflikty może się pojawiają? Opowiedz proszę.

Kinga Ruszkiewicz: Co najbardziej zaskakuje, to zależy, czy na początku, czy na końcu projektu, bo moje ulubione akurat zaskoczenie jest pod koniec projektu, kiedy patrzymy finalnie na wszystkie zwartościowane stanowiska i na hierarchię stanowisk i bardzo często jest takie zdziwienie: „O kurczę, to jednak miało sens i to jednak się jakoś układa logicznie”. To jest moje ulubione, bo wiadomo, że wtedy oznacza, że mieliśmy dobrze zdefiniowane kryteria i dobrze ustawione wagi, bo jedno to kryteria, ale jeszcze drugie to, że do każdego kryterium musimy nadać wagę i te wagi powinny być różne po to, żeby stanowiska się różnicowały. Więc to jest takie pozytywne zaskoczenie. Natomiast sytuacji takich, powiedziałabym, kryzysowych zawsze jest sporo. I pomimo że jednej części osób będzie się wydawało, że to jest proces nudny i żmudny, to wbrew pozorom pojawia się bardzo dużo emocji, ponieważ wiadomo, każdy tutaj z menadżerów patrzy przez pryzmat swojego obszaru, uważa, że ten obszar jest najważniejszy, w związku z czym też chce jak najlepiej dla swoich ludzi. Ja też się śmieję, że taki akurat odruch menadżera, który walczy o swoich ludzi, jest odruchem zdrowym. Bardziej się martwię wtedy, kiedy menadżer zaniża wartość swoich stanowisk. No to wtedy myślę, że z HR-owego punktu widzenia warto byłoby pomyśleć na pewno, czy tutaj nie potrzeba jakiegoś planu, powiedzmy, rozwoju kompetencji menadżerskich. Natomiast to, co rzeczywiście zdarza się najczęściej, to jest to ciągnięcie w swoją stronę, czyli takie wojenki wewnętrzne, kiedy zwłaszcza, nie wiem, jeżeli mamy obszar sprzedaży i marketingu - to jest absolutny klasyk - i rzeczywiście tutaj jest wojna, które stanowiska powinny być wyżej wycenione. I oczywiście tutaj już są jakieś personalne bardziej wojenki: „A Twoi sprzedawcy to nie mają kompetencji, bo nic nie umieją sprzedać”, „A Twoi marketingowcy nie mają kompetencji, ponieważ nie umieją wymyśleć żadnego produktu, który by się sprzedał”. Więc tu znowu rola - niezależnie od tego, czy to jest konsultant zewnętrzny, czy to będzie osoba, która wewnątrz organizacji moderuje ten projekt - ważne jest to, żeby te tutaj rozmowy sprowadzić, jak ja to nazywam, z poziomu przedszkola do poziomu już takich argumentów. Czyli właśnie też troszeczkę z jednej strony trzeba się dać tym emocjom wylać, ale też do pewnego momentu, żeby te emocje się nie rozlały na cały zespół. Więc wbrew pozorom naprawdę tutaj ten zespół się co jakiś czas bardzo mocno ożywia, zwłaszcza wtedy, kiedy dochodzi do wartościowania mojego obszaru, którym zarządzam. No i drugi też klasyk to jest wartościowanie osoby, a nie stanowisk. To absolutnie też jest częste, ponieważ jak sobie myślimy o jakimś stanowisku, to przed oczami nam staje pan Kazio czy pani Krysia, którzy dane stanowisko piastują. No i jak tu jest potrzebne, powiedzmy, czy wykształcenie, czy kompetencje na poziomie szkoły średniej, jak pani Krysia ma doktorat na przykład, a pani Krysia pracuje w biurze obsługi klienta jako telefonistka. Miałam taki rzeczywiście przypadek i tutaj bardzo trudno było menadżera przekonać, że na tym stanowisku jednak to wykształcenie średnie i krótkie doświadczenie wystarczy, ponieważ firma przeszkoli. Więc musieliśmy na nowo tłumaczyć, że wartościujemy stanowiska, a nie ludzi. Więc to są takie najczęstsze klasyki, tak bym powiedziała.

Tomasz Pietrzak: Okej, super, jasne, dziękuję. A z kolei Marta, jak to wyglądało w CMP? A może na przykład dostałaś zaproszenie do gabinetu prezesa po pierwszej takiej sesji wartościowania z pytaniem, co to tam się wydarzało? Jak to wyglądało u

Marta Bielawska: Was? Były emocje, potwierdzam. Słuchajcie, i to mnie najbardziej zaskoczyło chyba, że ten proces potrafił być tak emocjonalny, że nawet przy bardzo merytorycznym podejściu na początku wydawało nam się, że będzie to praca na metodologii, na kryteriach, punktach, a po chwili i to krótkiej chwili okazało się, że wchodzą emocje. Bo to, co powiedziała Kinga - od razu widzimy człowieka. Nie widzimy stanowiska, ale widzimy koleżankę, kolegę, widzimy Kasię czy Krzysia i to ich zaczynamy oceniać. Przez pryzmat tej osoby, jej doświadczenia, np. długości stażu zatrudnienia w organizacji, czy relacji, jakie ta osoba ma z oceniającymi. I bardzo trudne było, żeby co chwilę sobie przypominać: wartościujemy stanowisko, nie osobę. I to chyba było ulubione zdanie albo najczęstsze zdanie, które pojawiało się na naszych warsztatach. „Wartościujemy stanowisko, a nie oso bę”. Myślę, że też drugą taką trudną sytuacją dla nas było utrzymanie spójności ocen pomiędzy różnymi grupami stanowisk w naszej organizacji, bo mamy tę kadrę medyczną i mamy kadrę administracyjną i bardzo trudno nam było oceniać ich spójnie. To, co powiedziała Kinga, że inaczej oceniamy pracowników, powiedzmy właśnie administracyjnych, a inaczej też kadrę medyczną w naszym przypadku.

Tomasz Pietrzak: A czy były takie momenty, że zatrzymaliście się w procesie z jakiegoś powodu i trzeba było jakiś reset zrobić albo reanimację procesu czy grupy roboczej? Jak to wyglądało?

Marta Bielawska: Wiesz co, grupa robocza była stała. Na pewno tutaj żadnej zmiany nie wprowadziliśmy. Natomiast zdarzały się takie momenty, w których potrzebowaliśmy ochłonąć, zrobić krok do tyłu i pomyśleć holistycznie na poziomie całej organizacji. To najczęściej pojawiało się przy ustawianiu kryteriów. Żeby te kryteria były spójne, żebyśmy mogli ocenić zarówno naszego lekarza na przykład i panią z działu sprzedaży, kryteria musiały być spójne. I dobranie kryteriów, którymi możemy jednakowo zwartościować stanowisko lekarza i handlowca, było najtrudniejsze.

Tomasz Pietrzak: Okej, jasne, rozumiem. Zwłaszcza, że ta struktura jest duża, więc wejście już w proces wartościowania, nie będąc pewnym kryteriów, no to pewnie byłoby ogromne ryzyko dla Was, że ten proces się po prostu zatrzyma. Okej, dziękuję. I jeszcze tak sobie myślę, Kinga, czy Ty masz w głowie taką - oczywiście nie możemy powiedzieć, jaki to klient - ale najtrudniejszą sytuację, którą miałaś właśnie podczas takich sesji wartościowania z klientem, naprawdę, że to był taki moment, że musiałaś po prostu zainterweniować i zadziałać?

Kinga Ruszkiewicz: Są różne właśnie momenty i różna skala, tak bym powiedziała. Bo to, co mówi Marta - czasami wystarczy, jeżeli się pojawiają jakieś bardzo trudne emocje, zrobić dłuższą przerwę, dać czas na ochłonięcie, ewentualnie zakończyć tego dnia sesję i wrócić do niej powiedzmy za kilka dni. Więc to się też co jakiś czas zdarza. Nie tak często, raczej przerwy jak już, ale się zdarza. Natomiast rzeczywiście była taka jedna sytuacja, o której sobie tak teraz myślę. To była sytuacja, kiedy w ogóle od razu też było widać na samym starcie procesu, że zespół jest bardzo niezgrany i bardzo mocno skonfliktowany wewnętrznie. I ten zespół bardzo mocno - nawet na etapie kryteriów - każdy miał swój pomysł. Część w ogóle z tego zespołu przychodziła z własnymi już rozpisanymi kryteriami, pomimo że teoretycznie jest to rolą właśnie w takim procesie moją, że my tylko ustalamy główne tutaj kierunki, a już całą tę rzecz operacyjną robię ja. Więc tutaj każdy przychodził z osobną wizją. Oczywiście bardzo było tutaj duże niezadowolenie poszczególnych obszarów z tego, jak te stanowiska później wypadają na tej skali. No i trzeba było robić kilka interwencji. HR menadżer zdecydował się na rozmowę wspólną z zarządem i akurat tutaj się skończyło tym tak zwanym dywanikiem, no właśnie pod kątem tego, w jaki sposób ustalamy sobie zasady pracy, w jaki sposób zabieramy głos, w jaki sposób właśnie ze sobą dyskutujemy. No bo nie ukrywam, że akurat tam szło dosyć mocno na noże, więc ta stopklatka była bardzo mocno potrzebna i jeszcze raz usiedliśmy nad wspólnym zrozumieniem kryteriów. Tutaj akurat też doszliśmy do wniosku, że to nie jest taki proces, że wszyscy w 100% będą zadowoleni, ale pewne takie minimum tego konsensusu musimy przyjąć. No i jakoś poszło, natomiast rzeczywiście te początki były trudne.

Tomasz Pietrzak: Okej, jasne, rozumiem. Zamykając ten blok, ja to traktuję w ten sposób, że po pierwsze bardzo często zapominamy, że wartościowanie stanowisk to jest fundament, czyli te sesje wartościowania stanowisk to jest fundament wartościowania stanowisk. Druga rzecz jest taka - to, co w sumie usłyszałem - że to są emocje, to są ogromne emocje. Mimo że mamy te tabele, mamy narzędzia, przecież to jest taki powiedzmy trochę matematyczny proces, są wagi, są skale, jest to opisane, więc o co tu się kłócić? Ale bardzo często też organizacje są bardzo silosowane, menedżerowie kluczowi wbrew pozorom nie pracują ze sobą często i przychodzą na takie spotkania z ogromnym takim bagażem zebranym przez wiele lat, jakichś takich konfliktów, które nie były nigdy rozwiązane. I to jest też często moment, kiedy te konflikty wychodzą na powierzchnię. Stąd dla mnie też - trochę tak jak Ty mówisz, Kinga - ja czytam i zawsze tak czytałem Twoją rolę jako takiego trenera drużyny, że ten zespół wartościowania stanowisk to jest drużyna. I choćby tam nie byli dobrzy piłkarze, no to musi być jakiś wspólny kierunek, wspólny cel i ktoś czasem musi zainterweniować - czasem więcej, czasem mniej - bo jak jest drużyna mocna, no to tak czy siak gdzieś tam będą się komunikować między sobą, będą działać, ale z jakiegoś powodu nie ma drużyn bez tych trenerów, którzy to prowadzą. Ok, dobrze, to to jest środek, czyli taka esencja tego procesu wartościowania. Ja tak cały czas kątem oka patrzę na Państwa pytania z czatu - to nie jest tak, że je sobie ignorujemy, ale zaraz będziemy przechodzić właśnie do tych pytań - ale jest taki, może nie mój ulubiony, ale znowu taki blok o trudnych rozmowach, bo trochę zaczęliśmy ten temat, czyli emocje, czyli ludzie, czyli takie rozmowy, których w organizacji w zasadzie nigdy nie było. To znaczy nigdy w organizacji się nie mówiło często o tym, jaka rola jest na ile istotna dla organizacji. Najczęściej każdy ma jakąś swoją opinię na ten temat, ale nigdy to nie było wypowiedziane przy stole przy wszystkich. Stąd w wartościowaniu bardzo dużo jest trudnych rozmów i też cały wątek komunikowania wyników do organizacji: jak to robić. No i ja wiem - pytanie do Marty o CMP - jak to wygląda. Ja wiem, że Wy jesteście świeżo po, w trakcie tego procesu, ale bardziej mi chodzi o takie Twoje przemyślenia, jako tutaj osoby, która tym zespołem HR-owym zarządza. Czy masz jakąś taką dobrą radę, rady w kontekście trudnych rozmów, które się pojawiają w procesie?

Marta Bielawska: Tak jak powiedziałeś, Tomek, my jesteśmy jeszcze przed komunikacją do ogółu pracowników. Tak naprawdę dopiero chwilę temu zakończyliśmy ten proces pracy grupowej. No i naturalnie kolejnym krokiem jest stworzenie dedykowanego kanału, narzędzia dla pracowników do komunikacji, ponieważ dyrektywa też jasno mówi, że pracownicy będą mogli pytać, a my musimy im dać odpowiedź. Więc naszym pomysłem jest stworzenie dedykowanego kanału komunikacji w naszym wewnętrznym intranecie, ponieważ to jest jedno z naszych głównych narzędzi - wewnętrzny intranet, stworzony, dedykowany tylko dla nas - więc tutaj najprawdopodobniej powstanie zakładka, gdzie pracownicy też będą mogli dopytywać o te aspekty związane z wynagrodzeniami na danym poziomie, na danym grade’zie, w danej grupie wartościowania. Drugim istotnym elementem, jak dla mnie, jest znalezienie naturalnych ambasadorów tego procesu. Nie tylko na poziomie właśnie zarządu czy dyrektorów, choć to jest bardzo istotne, ale na każdym poziomie organizacji, bo to gwarantuje nam takie naturalne dojście, dotarcie do pracowników. Zaangażowanie też właśnie związków zawodowych, jeśli są, zaangażowanie przedstawicieli pracowników. Aby to oni byli naszymi ambasadorami, bo to będzie nam gwarantowało takie naturalne dojście do pracowników. Pokazanie, że to jest projekt, który ma im pomóc, to nie jest jakaś kara dla nich. Oni powinni też zobaczyć wartość dodaną z tego procesu.

Tomasz Pietrzak: Okej, rozumiem. Czyli tak jak na początku powiedzieliśmy: skoro nie traktujemy procesu wartościowania jako projektu HR-owego, tylko jako projektu strategicznego dla całej firmy, to tak jak bardzo się skupiamy na tym, żeby dobrze zrobić wartościowanie, to tak samo dobrze warto się skupić, żeby wdrożyć wyniki tego wartościowania w życie. Mi się strasznie podoba ten pomysł z ambasadorami. Tu nie chodzi o to, że on jest nie wiadomo jak odkrywczy, ale właśnie w ogóle w wartościowaniu tam nie ma nie wiadomo jak skomplikowanych, trudnych rzeczy, ale patrząc projektowo wykładamy się, tak mówię my, na najprostszych rzeczach właśnie. Kryteriach, zespołach, braku komunikacji i tak dalej, i tak dalej, bo też emocje, bo te emocje są tak duże, że zapominamy o tych basicach po prostu. Więc ci ambasadorowie, ambasadorzy, zwłaszcza przy tej dużej strukturze, którą wy macie, to jest super rzecz. A z drugiej strony, Marta, chciałaś coś skomento

Marta Bielawska: wać? Tak, chciałam tylko dodać jedną rzecz. Ja myślę, że możemy zrobić świetnie cały ten proces pracy grupowej. On może po prostu być fenomenalny, na 100% wykonany. Możemy być z niego dumni, ale jeśli popsujemy komunikację, to popsujemy cały proces wartościowania. No tak, fair

Tomasz Pietrzak: point. Czyli kolejny projekt na półkę, do szuflady i tak dalej. Jakby zespół roboczy przybije sobie piątki, ale nic się potem na poziomie organizacji nie wydarzy. Widziałem też, kilka osób na czacie pisało, że mamy wszystko zrobione, ale nie przełożyliśmy tego na siatkę płac. No i to znowu pytanie, jaka jest wartość wtedy w takim projekcie? Dobrze, i teraz chciałem od razu przejść z kolei do tego, a co nam mówi dyrektywa, czyli czy coś musimy, czy coś powinniśmy, jakby jak ta komunikacja, czy ona jest określona wprost przez dyrektywę? Marta, pytanie do ciebie.

Marta Dominiak-Sporna: Jasne, to zacznę może znowu od związków zawodowych, bo tak jak wspomniałam, te zakładowe organizacje związkowe rzeczywiście w naszym projekcie ustawy są uwzględnione w kilku momentach i na pewno po takim wartościowaniu mamy taki 7-dniowy termin, okres na poinformowanie tej naszej zakładowej organizacji związkowej o wynikach oceny wartości pracy na określonych stanowiskach albo oceny wartości rodzaju pracy. Także to dzieje się praktycznie niezwłocznie, no maksymalnie do 7 dni. Także to jest taka pierwsza rzecz, jeżeli mamy związki zawodowe - o takim wartościowaniu, o tych wynikach po prostu musimy powiedzieć. Natomiast jeżeli chodzi o samą klasyfikację stanowisk i ustalanie kategorii pracowników, to tutaj dokonujemy konsultacji z zakładową organizacją związkową. Jak się nie uda, to też nic strasznego się nie stanie. To tak jak mówiłam na początku, ta rola tych związków zawodowych jest taka konsultacyjno‑informacyjna i czasami, jak nie uda się tego procesu do końca zrobić w terminach, no to też idziemy po prostu dalej. Nie mogą nas jakby tutaj do końca ani zatrzymać, jeżeli chodzi o te nasze związki zawodowe. Natomiast jak już mamy ten proces zakończony, to - to już wspominała tutaj Marta też wcześniej - pracownicy mają prawo według projektu ustawy do informacji o czynnikach służących ustalaniu wynagrodzeń, poziomu wynagrodzeń i wzrostu wynagrodzeń. Także pracownicy mają prawo te informacje otrzymywać. Fajnie, jak będą właśnie one udostępnione na stałe gdzieś, procedury, procesy opisane, czy w jakimś intranecie, o którym Marta wspomniała, czy w jakimś innym miejscu takim, gdzie każdy z pracowników ma do nich dostęp. Pamiętajmy tutaj też o obowiązkach związanych z osobami z niepełnosprawnościami. Tutaj też projekt ustawy mówi o tym, aby te osoby były uwzględnione w tych procesach informacyjnych, tak aby ta informacja mogła do tych osób też odpowiednio dotrzeć. I pracownik jak najbardziej ma też prawo do występowania - to słynne prawo do występowania, już osławione - z wnioskiem, z zapytaniem o to, jak zaszeregowane jest swoje indywidualne wynagrodzenie i zaszeregowanie, jeżeli chodzi o poziom wynagrodzeń w podziale na płeć w odniesieniu do kategorii pracowników. Także tu pracownik po pierwsze powinien mieć dostęp do pewnych informacji, ma prawo złożyć wniosek z zapytaniem, ale też my jako pracodawca, zgodnie z projektem ustawy, mamy obowiązek co roku przypominać o tym, że pracownicy mają prawo do tych wszystkich informacji. Także to też jest nałożone na pracodawcę, aby przypominać pracownikom, że mogą się do nich zgłosić z tymi wnioskami o informacje dotyczące indywidualnego poziomu wynagrodzeń czy też o zaszeregowaniu do odpowiedniej kategorii pracowników. Także tak - kwestie informacyjne, kwestie komunikacyjne jak najbardziej są uregulowane w projekcie ustawy, czyli to nie jest kwestia, czy komunikować, tylko w jakim standardzie i jaka ta transparentność ma być zapewniona, jeżeli chodzi o tę komunikację. I tutaj super przykład podała Marta, że mamy intranet, mamy informacje, do których wszyscy pracownicy mają dostęp i tam mogą się o swoich prawach dowiedzieć, być może warto tam umieścić procedurę, jak składać taki wniosek, pewnie też menedżerów, pewnie też ich wyszkolić czy też ich przygotować na takie udzielanie tych odpowiedzi. Bo tutaj, jeżeli chodzi o te wnioski o indywidualne wynagrodzenie czy też zaszeregowanie pracownika do danej kategorii, no to już w internetach oczywiście głośno o tym od dawna. Z mojego doświadczenia wynika, że niektórzy już wnioski chcieli składać. Także hold your horses, to jeszcze nie ten czas. Nie ma jeszcze takiego prawa. Oczywiście, jak ktoś chce, może oczywiście jakieś informacje pracownikowi udzielić w granicach prawa dzisiaj obowiązującego. Natomiast tutaj przepisy projektu ustawy bardzo dokładnie opisują, jak to ma wyglądać.

Tomasz Pietrzak: Ok, super, dzięki. Myślę, że jeszcze ta część komunikacyjna jest relatywnie uśpiona, bo na razie rynek, my wszyscy, skupiamy się na budowaniu tych modeli wynagrodzeń, siatek płac, wartościowaniu, a jeszcze nie mamy etapu utrzymania tego, czyli właśnie: jak komunikować, co zrobić, jak się zmienia struktura, co zrobić, jak ci pracownicy będą zadawali pytania, bo nagle ta skala też może powodować to, że to będzie bardzo istotny proces, który trzeba będzie obsługiwać. Na razie jeszcze nie ma tego wyzwania na takim poziomie operacyjnym, a tak jak mówisz, skoro dyrektywa i być może ustawa wprost to będzie mówić, że taki obowiązek będzie, no to nagle znowu przy organizacji 1500 osób to może być po prostu duża rzecz operacyjna, która będzie wymagała obsługi, być może technologii i tak dalej, i tak dalej. Więc to trochę jest temat taki jeszcze chyba uśpiony.

Marta Dominiak-Sporna: Tak, dlatego warto - Tomasz, jeszcze tylko dokończę - warto mieć tutaj też zawczasu procedury, warto mieć procesy ustawione, żeby nie dać się zaskoczyć, czyli to przemyślane i pewną ścieżkę już ukształtowaną. Wiadomo, że rzeczywistość zawsze może gdzieś okazać się nieco inna, niż sobie to wyobrazimy, natomiast szczęście sprzyja przygotowanym, więc jak się przygotujemy, to na pewno unikniemy jakichś niemiłych niespodzianek. Także dostępy do informacji po prostu gwarantuje prawo pracownikom, więc bądźmy na to przygotowani, żeby te dostępy do tych informacji, do pewnych procedur - jak działamy - ta transparentność żeby była. O tym jest tak naprawdę dyrektywa o transparentności i jawności wynagrodzeń. Także te procesy mają być w miarę możliwości transparentne, dostępne i potem, jeżeli chodzi o te indywidualne wnioski, też musimy tutaj sobie pewną ścieżkę wypracować. Także bądźmy przygotowani, żebyśmy nie dali się zaskoczyć i nie działali później trochę po omacku, bo to niestety nie sprzyja w tak delikatnych sprawach, jak wynagrodzenia pracowników.

Tomasz Pietrzak: No tak, czyli zaraz może będzie pytanie na czacie, czy szczęście może być kryterium wartościowania dla pracownika na przykład? Czy to nam może pomóc? Dobrze, ale tak, pytanie jeszcze do Kingi. Powiedz mi proszę, Kinga, jakie są w sumie takie kluczowe następstwa tego procesu wartościowania i jak nowa siatka płac wpływa na organizację, na strukturę, bo to jest duża zmiana w ogóle dla spółki jako takiej.

Kinga Ruszkiewicz: Tu jeszcze, zanim na to pytanie, to troszeczkę tylko się odniosę do tego, co powiedziała przed chwileczką Marta a propos komunikacji, bo to też myślę, że ważne jest to, co powiedziałaś: żeby w miarę możliwości komunikować, no najszerzej jak się da, ale w miarę możliwości. Myślę, że to też jest istotne, ponieważ są te pewne elementy, które wynikają absolutnie z przepisów i nie będziemy mogli ich pominąć. Natomiast ja też zawsze jestem zdania, że to organizacja musi sobie sama ocenić, patrząc na swoją kulturę otwartości itd., co przyniesie więcej szkody, a co więcej pożytku: czy ujawniając od razu cały taryfikator, czy ujawniając widełki. Bo są organizacje, które od lat pracują na widełkach i na poziomach zaszeregowania jawnych w całej organizacji. Tutaj będzie tylko jakby lifting, który na tym poziomie musi być zrobiony, więc wtedy tutaj nie ma żadnego problemu, no bo jest to przyzwyczajenie. Natomiast większą trudność będą miały te organizacje, które do tej pory transparentnie nie komunikowały i muszą sobie odpowiedzieć na to pytanie, czy ograniczając się właśnie do komunikacji tych kryteriów, a indywidualnie informują pracowników o grupach zaszeregowania na ich zapytanie - co oznacza, że jeżeli pracownik nie zapyta, to się jeszcze tej informacji publicznie nie podaje. Więc ja też nie patrzę na to zero‑jedynkowo, że absolutnie zawsze tym szerokim wachlarzem - właśnie w miarę możliwości, w miarę dojrzałości organizacji. I teraz wracając tam do Twojego pytania. Następstwa procesu mogą być różne i nie zawsze takie bardzo oczywiste, jakby się mogło wydawać. No bo taką oczywiście oczywistą kwestią jest to, że w wyniku wartościowania właśnie powstaje nam siatka pł ac i w tej siatce płac też analizujemy pracowników już pod kątem przypisania do kategorii zaszeregowania i widełek, które mamy ustalone, więc wyłaniają nam się role niedopłacone i przepłacone. Oczywiście to też większość - żeby tutaj Państwa nie straszyć - z mojego doświadczenia wynika, że około 80-90% pracowników to jest tych, którzy się mieszczą w widełkach, więc te role, które są poniżej widełek czy powyżej, to też nie jest jakaś, nie wiadomo jak, skala. Zwłaszcza, że w wartościowaniu odnosimy się głównie do tej spójności wewnętrznej, czyli patrzymy na to, jak te wynagrodzenia mają się do aktualnych wynagrodzeń pracownikó w. Można oczywiście na to jeszcze nałożyć rynek jako dodatkowe, szczerze jak powiem tutaj, uwarunkowania, ale patrzymy na tę spójność wewnętrzną, więc chociażby z samego tego ta skala przekroczeń i niedopłat na tych stanowiskach nie będzie jakaś gigantyczna. Ale bardzo często właśnie po wartościowaniu jest taka refleksja zarządu, kiedy widzi całe podsumowanie, że jednak przez lata być może inwestowali wcale niekoniecznie w te kompetencje, które są dla organizacji kluczowe, które są strategiczne. Więc tutaj czasami też w wyniku tego pojawiają się chociażby jakieś plany rozwojowe, plany szkoleniowe. Kolejnym też takim następstwem, powiedziałabym mniej oczywistym, ale ja też to zawsze bardzo rekomenduję, jest wdrożenie oceny rocznej, oceny pracownika jako taka druga część. Bo jedno to to, że oceniamy i wyceniamy stanowiska w wartościowaniu, natomiast też później do różnicowania wynagrodzeń na tych stanowiskach będą nam przydatne właśnie te szczegółowe jakieś kryteria obiektywne, neutralne. No i jeżeli jest dobrze przeprowadzona, właśnie jest sporządzona ta ocena na bazie kompetencji, część z tych kompetencji może zawierać właśnie chociażby te kryteria z wartościowania, bo też można to bardzo dobrze i sprawnie łączyć. Więc właśnie takim następstwem często się pojawia ta kwestia oceny rocznej. No i też wartościowanie bardzo dużo, powiedziałabym, obnaża. Bardzo obnaża to, którzy pracownicy byli uznaniowo wynagradzani, więc to też czasami jest taki moment bólu i spojrzenia sobie prawdzie w oczy: co robimy z takimi pracownikami? Czy gdzieś tam też przenosimy ich na jakiś większy zakres zadań, czy też podejmujemy jakieś inne decyzje. Ale też takim następstwem - to też troszeczkę wcześniej o tym mówiliśmy przy patrzeniu właśnie na to, jak menedżerowie pracują na spotkaniach - takim właśnie następstwem jest troszeczkę przyjrzenie się tej kadrze menedżerskiej, w jaki sposób dojrzale podchodzą w ogóle do rozmów takich ogólnofirmowych. Czy to są osoby, które bardziej budują silosy, czy to są osoby, które potrafią myśleć strategicznie i ponad te silosy się wznieść. Więc tak jak mówię, tutaj wcale następstwem nie jest tylko i wyłącznie siatka płac, bo i kultura organizacyjna, kultura menedżerska, właśnie kwestie w ogóle z umiejętnością oceny i stanowisk, ale później docelowo też różnicowania wynagrodzeń obiektywnie na poszczególnych pracowników.

Tomasz Pietrzak: Ok, super, rozumiem. Zaczynamy powoli już przechodzić ze stanowisk i punktów na pieniądze, zaczęłaś właśnie mówić o tym wpływie i teraz kolejny blok właśnie postanowiliśmy poświęcić temu, czyli widełkom płacowym tak naprawdę. No bo to jest taki kolejny duży kamień milowy w projekcie, gdzie coś takiego nam się fizycznego materializuje, czyli pojawiają nam się wynagrodzenia, pojawiają nam się widełki i one - no właśnie pytanie - po pierwsze, czy budzą emocje, ale zacznę od takiego pytania, które najczęściej dostaję: co zrobić z pracownikami, którzy są niedopłaceni albo przepłaceni? I w zasadzie to pytanie chyba najpierw też do Kingi i do Marty, bo też ma to praktyczne spojrzenie.

Kinga Ruszkiewicz: Jak mamy już wyniki, to każdorazowo tutaj analizujemy te wyniki case by case, czyli właśnie jak już później nakładamy tę siatkę wynagrodzeń, ten taryfikator na poszczególnych pracowników, no i jeżeli widzimy właśnie tych, którzy są poniżej, tych, którzy są powyżej, to zawsze też siadam tutaj z HR‑menedżerem i dla każdego z pracowników sprawdzamy, co się dzieje. Bo czasami jest bardzo banalna kwestia, zwłaszcza jeżeli mamy pracowników poniżej najniższej krajowej, to się okazuje, że ktoś tam zapomniał zaktualizować plik z wynagrodzeniami i się okazuje, że nagle tych poniżej minimum to w ogóle nie jest tyle, co jest. Natomiast zdarza się tak oczywiście, jedna grupa to będzie grupa pracowników ewidentnie niedopłaconych. I tutaj znowu, wiadomo, że najfajniej, jeżeli firma sobie zabezpieczy jakiś budżet podwyżkowy związany z wynikami wartościowania i może gdzieś tam w jakiejś krótkiej perspektywie te wynagrodzenia wyrównać, ale to też - no wiadomo, budżety nie są z gumy, te wartościowania też się dzieją w różnych momentach roku, więc nie zawsze to się wszystko spina w czasie. Więc najważniejsze z mojej perspektywy jest to, żeby zrobić sobie w ogóle plan dojścia, że nawet jeżeli nie mamy w tym roku budżetu na wyrównanie do minimum, to sobie ustalamy, że na przykład w tym roku priorytetem jest jakaś grupa X, a w przyszłym roku będzie grupa Y. I też, żeby się oczywiście tutaj docelowo z tej kwestii wywiązać. Natomiast są też jeszcze inne sytuacje, bo ostatnio nawet miałam taką rozmowę a propos trzech pracowników, którzy byli znacząco poniżej minimum widełek. No i HR‑menedżer mówi: „A, bo kierownik już dawno miał ich zwolnić, no bo jest niezadowolony z ich pracy”. No to w tej sytuacji, przepraszam, ale trzeba podjąć decyzję albo w jedną, albo w drugą stronę. Jeżeli rzeczywiście to jest osoba, która kompetencyjnie nie spełnia swoich tutaj założeń, no to menedżer powinien podjąć te kroki. Albo wyrównać, bo za chwileczkę ten pracownik pójdzie o informacje o swoje wynagrodzenie versus średnia właśnie w podobnej kategorii czy na tym samym stanowisku. No i tutaj trudno, żeby pracodawca mówił: „A, bo menedżer zapomniał cię zwolnić albo zapomniał mieć uzasadnienie do swojego zwolnienia”. Przecież to jest jakaś zupełna paranoja. Więc to też jest moment na to, żeby właśnie tutaj się przyjrzeć, z czego wynika to, że pracownicy są niedopłacani. Czasami rzeczywiście są pewne kwestie związane z dyskryminacją, takie, że jakiś pracownik ma naprawdę - pomimo że spełnia kompetencje - jest blokowany, bo ktoś inny z jakichś powodów, czasami nawet politycznych, jest ważniejszy cały czas do tych podwyżek. Więc tutaj ważne, żeby sprawdzić, z czego to się bierze. Druga strona: pracownicy nadpłaceni. Tu znowu są różne historie. Bardzo często powyżej widełek mamy pracowników w IT, zwłaszcza jeżeli to nie są firmy takie całościowo technologiczne, tylko IT jest po prostu jakimś mniejszym zespołem. Więc tutaj czy programiści chociażby, czy jakieś takie role właśnie informatyczne bardzo często właśnie są powyżej tych widełek. I tutaj patrzymy, na ile ten pracownik jest przetrzymany jakby za długo na swoim stanowisku, być może to już jest czas na awans i na to, żeby skoczył ten grade wyż ej. Albo być może, jeżeli ten pracownik rzeczywiście - mamy takie poczucie, że jest przepłacony - być może warto byłoby mu zwiększyć zakres odpowiedzialności po to, żeby było to odzwierciedlane w tym wynagrodzeniu, które posiada. Natomiast jeżeli to są jakieś incydentalne przypadki, bo zdarza się, że podkupujemy pracownika z konkurencji, świadomie robimy to, świadomie przepłacamy i potrafimy też chociażby jego kompetencjami tutaj czy jakąś unikatowością doświadczenia pewne kwestie uzasadnić. I, mówię, jeżeli to są jednostkowe kwestie, a nie nagle mamy masę pracowników powyżej i z takimi uzasadnieniami, no to też to jest myślę jak najbardziej do obrony. Natomiast staramy się, żeby rzeczywiście tutaj większość tych pracowników, a już zwłaszcza nowozatrudniana, mieściła się w tych widełkac

Tomasz Pietrzak: h. Okej, dzięki. A Marta, czy z Twojej perspektywy, jako osoby zarządzającej obszarem wynagrodzeń w CMP, nie było takiego ryzyka, że siatka płac, widełki, ograniczą Was w pozyskiwaniu talentów? No bo domyślam się, że oprócz pracowników, którzy wykonują swoją pracę zgodnie z zakresem obowiązków, to też pewnie są w organizacji takie talenty. No i teraz jak Wy do tego podchodzicie, podeszliście? Jak to wyglądało u Was albo wygląda?

Marta Bielawska: Jeszcze dopowiem do tego, co powiedziała Kinga wcześniej, że uważam, że bardzo ważne jest, żeby zaplanować wartościowanie, aby ono zakończyło się przed etapem np. podwyżek albo budżetowania, żeby od razu ten ruch był. Dlatego że to też może spowodować bunt i niezadowolenie u pracowników. Czyli jeśli zakomunikujemy im tabelę wartościowania i będą takie pytania właśnie: „Dlaczego jestem poniżej? Dlaczego jestem powyżej? Nie, nie zakładam, ale dlaczego jestem poniżej?” - to żebyście od razu mieli gotową odpowiedź, żeby od razu był ruch. Bo jeśli tego ruchu nie będzie, to może pojawić się też demotywacja u pracowników. A odpowiadając na Twoje pytanie w kontekście tego, czy to nas ograniczyło - nie, w żadnym wypadku. Dlatego że zdajemy sobie sprawę, że będą wyjątki. Faktycznie mogą one się pojawić i jeśli ich jest kilka, powiedzmy kilkanaście w takiej skali jak nasza, na 1500 osób, to jest to do zaakceptowania, uważam. Jeśli te wyjątki przestałyby być wyjątkami, bo byłaby połowa na połowę, powiedzmy 50 na 50, to już robi się problem. Ale faktycznie, jeśli będą takie osoby, jak Ty je nazwałeś „gwiazdami” też w organizacji, czy takimi talentami, to uważam, że musimy wziąć to pod uwagę. Dlatego też te widełki nie powinny być bardzo wąskie, tylko jednak dajemy sobie jakiś margines, trochę górką, żeby właśnie te osoby, te talenty mogły się zmieścić w tych przedziałach.

Tomasz Pietrzak: No właśnie, okej, czyli znowu - tak jak przy kryteriach czy przy zespole roboczym - w teorii jest to proste: ustalamy widełki, ale w praktyce wygląda to na taką ekwilibrystykę, że musimy… Tak jak tutaj jest pytanie: a jak prawidłowo takie widełki ustalić? No tak naprawdę, odpowiadając w skrócie: trzeba to po prostu umieć dobrze robić, tak naprawdę, bo nie ma takiej odpowiedzi zamkniętej na zasadzie: należy zrobić trzy punkty - to, to i to - i wtedy mamy gwarancję, że to będzie dobrze. No niestety, to jest taka praca, która wymaga wiedzy, wymaga doświadczenia i wymaga dobrej bazy, na której się pracuje po prostu. Jakby każdy z tych elementów musi być obecny w takim procesie. No i teraz pytanie jeszcze, czy jeżeli chodzi o korekty wynagrodzenia, czy znowu dyrektywa nam coś nakazuje, rekomenduje, radzi - co ona tam mówi w obszarze tych korekt? Marta, proszę.

Marta Dominiak-Sporna: To już mówię. Jeżeli chodzi o przepisy - i tutaj znowu będę się odwoływać do naszego projektu ustawy, bo on będzie ostatecznie nas obowiązywał, a nie dyrektywa - to prawo nie nakazuje takiej automatycznej korekty, czyli nie mamy takiego przepisu, który mówi o tym, że mamy zrobić te i te czynności. Natomiast pamiętajmy, że kluczowym, fundamentalnym czynnikiem, dla którego została wprowadzona czy dyrektywa, czy nasze polskie przepisy do porządku prawnego, jest to, żebyśmy mieli zapewnione równe wynagrodzenie za tę samą pracę lub pracę o tej samej wartości. Także to jest nadrzędna wartość tych przepisów i te przepisy właśnie w tym kierunku zmierzają, żebyśmy tych różnic, które są nieusprawiedliwione, nieobiektywne, nieoparte na neutralnych kryteriach, aby je po prostu wyeliminować z porządku dziennego, z rynku pracy. Także de facto służą temu właśnie narzędzia takie jak ten wniosek pracownika, który może dowiedzieć się o indywidualnym wynagrodzeniu i jego zaszeregowaniu, średnich poziomach wynagrodzeń itd., czyli to pracownik może zrealizować swoje prawo do informacji poprzez taki wniosek. Pamiętajmy też o tej instytucji luki płacowej, czyli obowiązku badania tej luki płacowej, raportowania tej luki płacowej, tłumaczenia się, podejmowania działań naprawczych. To wszystko bardzo szczegółowo jest opisane w przepisach, z terminami: kiedy pierwsze raportowanie i tak dalej, i tak dalej, o wspólnych ocenach wynagrodzeń. Także szereg działań, narzędzi, które ostatecznie na koniec dnia mają doprowadzić nas do tego, czemu przyświeca cała dyrektywa i nasze polskie przepisy - czyli żebyśmy wynagradzani byli po prostu sprawiedliwie. I tutaj chodzi i o kobiety, i o mężczyzn. Wiadomo, że jakby przyczynkiem głównym do wprowadzenia tych przepisów były dane z rynku, gdzie jednak kobiety są bardziej pokrzywdzone, jeżeli chodzi o te kwestie wynagrodzeniowe. Także automatyzmu tutaj nie ma, natomiast są wszystkie te narzędzia, które są wbudowane w przepisy, które mają służyć temu, aby te wynagrodzenia po prostu były, mówiąc tak bardzo ogólnie, oględnie, sprawiedliwe w naszych organizacjach. I ostatecznie do tego doprowadzą właśnie egzekwowanie tych poszczególnych uprawnień, które będą mieć pracownicy, które będą mieć organy, które się pojawią nowe, czy też nawet Państwowa Inspekcja Pracy będzie angażowana jak najbardziej w takie kontrole, związane z respektowaniem tych nowych przepisów.

Tomasz Pietrzak: No właśnie, i znowu tutaj powiedziałaś o czymś takim ciekawym, czyli takiej pozornej oczywistości, żeby wrócić do tego metapoziomu: po co to wszystko robimy? Po co to robimy?

Marta Dominiak-Sporna: Tak, pamiętajmy, co nam przyświeca, jeżeli chodzi… co ustawodawcy, co unijnemu prawodawcy przyświecało, jeżeli chodzi o wprowadzenie tej ustawy. My się skupiamy na tych szczegółach tutaj, ale musimy pamiętać, że to wszystko prowadzi do tego, żebyśmy po prostu mieli sprawiedliwe wynagrodzenia w organizacjach. Każdy sprawiedliwość rozumie inaczej, natomiast przepisy nam dają mechanizmy, narzędzia, które mają do tego na koniec dnia doprowadzić.

Tomasz Pietrzak: Okej, dokładnie. Dobrze, słuchajcie, to stawiam kropkę przy temacie widełek. Tutaj też widzę, że czat nam się mocno zaktywizował przy tym temacie. Więc moja perspektywa jest taka, że wartościowanie stanowisk to jedno, ale wdrożenie widełek w życie to jest zupełnie inne, drugie wyzwanie i - według mnie - zrobienie wartościowania, a nie wdrożenie widełek w życie, to nie wiem po co, więc zostawię to bez odpowiedzi. I za chwilkę przejdziemy do pytań od uczestników, bo jest ich bardzo dużo, ale jeszcze jakby zamknijmy tę część taką właśnie prawną. No bo tak, kilkukrotnie już słyszałem ulgę, jak klienci mówili: „No ale tutaj jest przełożone”. Więc Marta, pytanie do ciebie w tym kontekście prawnym - czy to jest ulga, czy to jest bardziej pułapka? Jak Ty to postrzegasz ze swojej, waszej perspektywy tej legalowej?

Marta Dominiak-Sporna: No tak, oczywiście wszyscy wiemy, że termin na wdrożenie dyrektywy minął. Polska ma długą historię wdrażania dyrektyw po terminie i tutaj też tak się wydarzyło. Natomiast złudzenie czasu jest tutaj ogromne i niebezpieczną pułapką tak naprawdę, bo de facto przepisy przyspieszyły, uzgodnienia przyspieszyły i wszystko wygląda na to, że od 2027 roku życia będziemy mieć po prostu przepisy już obowiązujące w naszym porządku pra wnym. Także patrząc na to, że dzisiaj 18 czerwca, czasu nie mamy wiele, a etap związany z wartościowaniem - tak jak tutaj Marta wspominała, Kinga - te procesy po prostu są trudne z różnych względów, a pewnie zwłaszcza dla organizacji, która na przykład nigdy wcześniej tego nie zrobiła czy też ma takie poczucie, że zrobiła, ale bardzo ogólnie i tu trzeba pewnie zejść do dużego poziomu szczegółowości, żeby to przygotować. I to jest nie tylko ta praca tutaj w zespołach wartościowania, ale też później ta cała komunikacja, którą musimy dowieść. Warstwa dokumentacyjna związana z tymi procesami. Także czas jest po prostu tutaj… Jeżeli chodzi o ilość czasu, to mamy pozorną ilość dodatkowego czasu. Tak naprawdę powinniśmy już albo zacząć, albo być w procesach związanych z wdrażaniem tych nowych przepisów, bo myślę, że tutaj ustawa bardzo mocno się nie zmieni. Ona ma swoją drugą edycję, teraz w kwietniu została wypuszczona, natomiast de facto ona musi ostatecznie na koniec dnia wprowadzić fundamenty, które mamy przewidziane, takie filary przewidziane w dyrektywie. I ona bardzo dobrze przenosi dyrektywę na porządek polski, prawny, i te najważniejsze obowiązki, kwestie egzekucyjne, narzędzia, które służą transparentności, po prostu będą zachowane, bo muszą być zachowane. Także tutaj nie ma od tego ucieczki. Myślę, że 2027 to jest czas, kiedy już te przepisy po prostu będą nas wszystkich obowiązywać.

Tomasz Pietrzak: Okej, jasne, dzięki. Dobrze, słuchajcie, bo tak patrzę na czas i mamy dużo pytań od widzów, więc mam propozycję taką, żebyśmy w tej naszej części praktycznej postawili kropkę. Zwłaszcza, że chyba po raz pierwszy widzę, że mamy przez cały webinar równą liczbę uczestników, więc jest chyba oczekiwanie, że zaadresujemy te pytania i polegniemy albo nie polegniemy, więc to jest ciekawe. I tylko mam taką prośbę na koniec. Jeżeli miałybyście udzielić rady komuś - pewnie nie komuś, kogo lubicie - ale takiej rady na zasadzie: jakie trzy rzeczy zrobić, żeby położyć u siebie w firmie proces wartościowania? To co to byłyby za rady z Waszej perspektywy? Znowu tak zacznę od lewej strony. Marta, z Twojego doświadczenia w CMP, jaką taką złotą radę, żeby ten projekt położyć, byś dała?

Marta Bielawska: Po pierwsze myślę, że zespół, który będzie się kłócił, a nie współpracował, który będzie chciał zawalczyć o swój zespół tylko i wyłącznie, a nie będzie patrzył globalnie na całą organizację. Po drugie bym powiedziała: zrealizowany projekt - zrobiony, zrealizowany, odłożony na półkę. Zapomniany. Nieżyjący w organizacji, na przykład jak pojawiają się nowe stanowiska, to nie będzie aktualizacji wartościowania. Taki martwy punkt po prostu. I trzeci punkt: błędnie przeprowadzona komunikacja, czyli właśnie taka, która spowoduje to, że pracownicy będą zdemotywowani, będą źli, bo dostaną suchą informację, powiedzmy suchą tabelę z wartościowaniem i zobaczą, że moja koleżanka czy kolega z zespołu jest wyżej wyceniony. A w mojej opinii to przecież ja przynoszę większy zysk dla organizacji, więc dlaczego jestem niżej? A to w dłuższej perspektywie może doprowadzić do demotywacji i może nawet odejścia pracownika z organizacji.

Tomasz Pietrzak: Jasne, okej, okej, dziękuję. Marta, co byś powiedziała - komuś, komu niedobrze życzysz? Trzy rzeczy. Jeżeli chcecie, żeby ten projekt się nie udał, oprzyjcie go na totalnie uznaniowych kryteriach, nie tłumaczcie nic w nim, z nikim nie konsultujcie i nie stosujcie najlepiej tych wyników w ogóle w praktyce płacowej. Także wtedy na 100% ten projekt legnie w gruzach. Okej, dzięki, dzięki. Kinga? Moje przepisy na katastrofę… Piękną miałyście, ale może co jeszcze? Poczekaj na polskie przepisy i zwłaszcza do ostatniego momentu, być może na praktykę, jak będzie wyglądało - to jest pierwsza rzecz. Weź tylko te cztery kryteria unijne, daj im dokładnie taką samą uwagę, nie opisuj poziomów, tylko uznaniowo przypisanie do poziomów i w żaden sposób nie angażuj zarządu w proces. To chyba tak, nie powiem - trzy. Okej. Czyli wygląda na to, że recepta na to, jak położyć projekt, jest dużo prostsza niż na to, jak go zrobić dobrze, bo nam zajęła ta recepta cztery minuty chyba. Okej, dobrze. Słuchajcie, dziękuję Wam za tę część. I tak, teraz tak, szanowni Państwo, ja teraz patrzę na drugi ekran, bo mam te pytania i w pierwszej kolejności spróbujemy zaadresować te pytania, które zadali subskrybenci naszego newslettera, a potem przejdziemy do tych pytań z czatu. I tak - pierwsze pytanie, mogę je w sumie wkleić na czacie, w razie czego, żeby każdy je widział, ale: Dwóch pracowników zajmujących dwa różne stanowiska w wyniku wartościowania trafia do tej samej kategorii, jednakże ich wynagrodzenia bardzo się rozmijają, jeden zarabia dużo więcej od drugiego. Jeden pracownik jest lepiej wyceniany przez prezesa. Czy taka rozbieżność wynagrodzenia pracowników w jednej kategorii może b

Kinga Ruszkiewicz: yć? To ja bym powiedziała: w jednej kategorii może być, tylko potem może być problem z uzasadnieniem, dlaczego właśnie - ten indywidualny wniosek - dlaczego średnia wynagrodzenia, że tak powiem, nagle wzrosła w stosunku do innego pracownika, który wykonuje pracę o tej samej wartości. Więc tutaj jest kilka kwestii. Po pierwsze tak: czy stanowiska zostały dobrze wycenione? Jeżeli dobrze zostały wycenione, no to siłą rzeczy trafią do tej samej kategorii. No i druga rzecz tutaj - no to trzeba się przygotować właśnie w razie czego na umiejętność uzasadnienia tego wyższego wynagrodzenia. Jeżeli to jest rzeczywiście tylko i wyłącznie subiektywna ocena prezesa, no to nie ukrywam, że może tutaj być sytuacja bardzo mocno problematyczna. Natomiast być może rzeczywiście jest jakieś uzasadnienie właśnie kluczowością kompetencji, jakimiś tutaj różnymi innymi kryteriami, pod warunkiem, że będą one obiektywne i neutralne. Natomiast jeżeli tego uzasadnienia nie ma, to znowu - kolejne proszenie się o problemy.

Tomasz Pietrzak: Ok, drugie pytanie: czy w wartościowaniu stanowisk można wprowadzić kryterium, które zróżnicuje je z uwagi na długość trwania rekrutacji na te stanowiska, dostępność kandydatów na rynku - i tutaj jest przykład z branży IT, że jest duża fluktuacja, jeżeli chodzi o to, co się dzieje na rynku: raz rynek pracownika, raz pracodawcy. Czy przyjęcie takiego kryterium trzeba umotywować? Znowu, Kinga, chyba do Ciebie najbardziej pyta

Kinga Ruszkiewicz: nie. Dobrze, a ja jestem też ciekawa perspektywy tutaj prawnej Marty. Natomiast z mojej perspektywy - znaczy ja takiego kryterium nigdy nie stosuję, dlatego że to jest kryterium czasowe. To znaczy dzisiaj ta długość trwania rekrutacji na rynku może być taka, a nie inna, natomiast za chwileczkę, nie wiem, za pół roku to się zmieni, no i wtedy trzeba byłoby tak de facto ponawiać wartościowanie przynajmniej jakiejś części stanowisk. W związku z czym ja takiego kryterium nie stosuję. Natomiast stosuję takie kryteria w ramach właśnie chociażby umiejętności, m.in. złożoność narzędzi, systemów, programów. Czyli tutaj im bardziej jakieś unikatowe systemy pracownik na tym stanowisku obsługuje, tym jest jakiś wyższy poziom gradacji. Czy tak samo właśnie kwestie związane z jakąś wiedzą technologiczną, też tutaj można w tym kryterium te kwestie zawrzeć. Czy też chociażby jakaś umiejętność rozwiązywania i złożoność problemów - być może też osoby o takich kompetencjach zaawansowanych mają bardziej złożone problemy i też mogą być tutaj w tym aspekcie wycenione wyżej. No więc pytanie do Ciebie, Marta: jak Ty się zapatrujesz z punktu prawnego na to?

Marta Dominiak-Sporna: To tak, jeżeli chodzi o przepisy, one tak bardzo szczegółowo nie schodzą do tego poziomu, natomiast patrząc na całość i na cel ustawodawcy i prawodawcy unijnego, to tak naprawdę powinniśmy mieć w miarę stabilne te zasady działania. Czyli ustalamy sobie pewne kryteria, podkryteria i tak dalej. I też pewnie organizacyjnie łatwiej by było nam mieć je stałe. To, o czym tutaj mowa jest w pytaniu, to może być tymczasowe, tak jak sama, Kinga, też zauważyłaś. Czyli to może się przez jakiś okres czasu - a wiem, że dynamika na rynku jest przeogromna. Ja sama pamiętam okres w technologii na początku pandemii, kiedy zatrudniano rzesze deweloperów, była wojna wręcz między Stanami a Polską, jeżeli chodzi o podbieranie sobie pracowników. Ja byłam w takim procesie, gdzie Google zabierał nam pracowników w organizacji, w której ja byłam, a my zatrudnialiśmy z Googla pracowników u nas w organizacji, w której ja wówczas byłam. I ta wojna trwała kilka lat, a potem przyszła czerwona linia i nagle zaczęły się zwolnienia w IT. I okazało się, że tych pracowników jest za dużo, że są nadpłaceni. Zaczęły się restrukturyzacje, o których wszyscy słyszeliśmy i do dzisiaj niestety na rynku one trwają. Także te procesy powinny być w miarę stabilne, przemyślane. Jeżeli chodzi o rynek, to jest on oczywiście… fluktuacja jest bardzo duża, natomiast patrząc na czynniki rynkowe, takie jak dostępność kompetencji czy trudność rekrutacji, mogą one być stosowane pomocniczo, ale to nie powinny być główne kryteria, według których opieramy wartościowanie stanowiska. Bo myślę, że ostatecznie możemy zostać oskarżeni jednak o dyskryminujące wówczas budowanie tej siatki płac, nieobiektywne.

Tomasz Pietrzak: Ok, dziękuję. Mam takie kolejne pytanie: czy w wartościowaniu warto mnożyć kategorie pracowników typu junior, senior na tym samym tytule, np. handlowiec, czyli zbudowanie poziomów punktów jednej kategorii stanowiska? Do tej pory system młodszy-starszy dobrze wpisywał się w system motywacyjny, rozwój kariery. Czy w wyniku wartościowania nie zrobimy sobie strzału w kolano?

Kinga Ruszkiewicz: Z mojej perspektywy wręcz tak - wręcz przeciwnie, nie zrobimy sobie strzału w kolano. Bo jeżeli rzeczywiście te poziomy, właśnie ten juniorski, regularny, senior i tak dalej, ekspert - jeżeli te poziomy wiążą się z czymś, to znaczy wiążą się z większą samodzielnością, większą właśnie, znowu, złożonością problemów, z większą wiedzą, z większą odpowiedzialnością za coś, za jakiś obszar - to właśnie one będą nam bardzo ładnie różnicować te stanowiska i dzięki temu, no po pierwsze, jak będziemy znowu mieć tych przepłaconych pracowników w jakiejś kategorii, na przykład na regularnym stanowisku, mamy przestrzeń na to, żeby w jakiejś perspektywie, jeżeli ten pracownik na to kompetencyjnie zasługuje, żeby go awansować do tej kategorii wyższej. Więc właśnie dla mnie to jest bardzo fajna, spójna ścieżka - spójna ścieżka właśnie i motywacyjnie, i z rozwojem kariery, właśnie ze ścieżką karier - i spójna z wartościowaniem. Ja absolutnie - mówię, znowu to powtarzam - jestem absolutną fanką spójnego podejścia do wszystkich procesów HR‑owych tam, gdzie one są, i w ogóle procesów w organizacji. Więc jeżeli taka struktura funkcjonuje w firmie, to niech ona dalej funkcjonuje, a w wartościowaniu ona, mam wrażenie, że wręcz zaprocentuje. Okej, no właśnie, czyli…

Marta Bielawska: Mogę tylko dopowiedzieć, że faktycznie w zasadzie mieliśmy tak samo, że nie zrezygnowaliśmy z poziomów w strukturze, wręcz przeciwnie - nawet ją rozbudowaliśmy. Czyli wartościowanie już oceniliśmy stanowiska typu senior, mid, nawet jeśli ich nie mieliśmy w tym momencie, żeby już na przyszłość mieć je wypunktowane, jeśli pojawi się osoba zatrudniona na takim stanowisku.

Tomasz Pietrzak: Jasne, dziękuję. No właśnie też takie mam przemyślenie, że kluczowe jest to, żebyśmy - to, co Ty powiedziałaś, Marta - tak projektowali ten system, żeby on wspierał rozwój, a nie hamował rozwoju organizacji tak naprawdę. To nie jest rola siatki płac, żeby ograniczać biznes, utrudniać rekrutację i w ogóle strzelać sobie w kolano. To nie ma być jakieś teoretyczne rozwiązanie zgodne z jakimś podręcznikiem, tylko ma być element, taka immanentna część strategii organizacji - po prostu w jaki sposób ta firma zarządza wynagrodzeniami i jaki ma pomysł na ten obszar. I od razu pytanie: czy wartości widełek w poszczególnych kategoriach mogą się na siebie nakładać?

Kinga Ruszkiewicz: Mogą. Mogą się na siebie nakładać i nawet powinny. I nawet się powinny na siebie nakładać. Oczywiście one nie powinny być tożsame, ale mogą. Tym bardziej, że jest też taka ogólna zasada, że im wyżej w strukturze, tym te widełki są coraz szersze, bo rośnie zakres odpowiedzialności, zakres wpływu, no właśnie znowu ta złożoność problemów i tak dalej. Więc nigdy też nie jest tak, że ktoś, kto jest w górnej kategorii widełek i osoba, która jest w kolejnej kategorii na minimum, będą, że tak powiem, różniły się od siebie znacząco. To jest naturalne, że te widełki się mogą nakładać, ale nie powinny być oczywiście tożsame - różnica 20 zł i to już. No nie, powinno to być rozsądne - nakładać się m

Tomasz Pietrzak: ogą. Okej, dziękuję. Pytanie: czy zawsze stosują Państwo skalę maksymalnie 5‑stopniową do oceny kryterium, czy w organizacji, gdzie jest 6 poziomów stanowisk wykonawczych, do tego 2 poziomy stanowisk zarządzających, nie będzie potrzebna większa skala, na przykład 6-7‑stopniowa?

Kinga Ruszkiewicz: Znowu, czyli po konsultancku i po prawniczemu - to zależy. Czyli tak, ja akurat najczęściej stosuję tę pięciostopniową skalę, bo ona mi się najlepiej sprawdza. Natomiast ostatnio też kolega od nas ma bardzo tutaj rozbudowaną, złożoną organizację, gdzie zastosował skalę siedmiostopniową i też ona dobrze zafunkcjonowała. To wszystko zależy od organizacji, od jej złożoności. Więc my każdorazowo, jeżeli realizujemy tego typu projekty, to też sobie sprawdzamy właśnie, czy takie pięć poziomów wystarczy, czy nie będzie to za mało. Więc tu musiałaby być taka szczegółowa analiza, ale to nie jest absolutnie zabronione. To jest tutaj nasze podejście, które - tak jak mówię - pozwala nam dobrze zróżnicować i znowu nie wchodzić jakoś bardzo mocno w poziom śrubek, żeby ten proces też nie trwał nie wiadomo ile, tylko żeby też był taki dosyć zwinny, ale to nie jest zabronione, żeby była siedmiostopniowa skala pod warunkiem, że będzie różnicowała Państwu te stanowiska. To jest cel nadrzędny. Jasne, dziękuję. I pytanie też takie już operacyjne: jak postąpić w sytuacji, gdy w zespole jest pięciu członków, w tym pan ze związków zawodowych, i wszyscy są zgodni co do punktacji wartościowania, a przedstawiciel kwestionuje i żąda ponownego spotkania całego zespołu i poprawy punktacji z jego udziałem, a według nas nie musi pan ze związków uczestniczyć na każdym etapie wartościowania? Czyli ten obszar zarządzania związkami.

Marta Dominiak-Sporna: To ja mogę powiedzieć z przepisów, że jeżeli chodzi o tę zakładową organizację związkową, to powinniśmy oczywiście zgodnie z przepisami ją tutaj poinformować i wdrożyć w ten proces i wspólnie spróbować ustalić te obowiązkowe kryteria, ewentualnie podkryteria, dodatkowe kryteria. Natomiast też, tak jak wspomniałam, ustawa nie naciska na to, że jeżeli nie możemy się czasami po prostu dogadać, zebrać w jednym terminie itd., to możemy z procesem de facto iść dalej i takie związki zawodowe po prostu odpowiednio informować o etapach tego procesu. Też tutaj w takiej sytuacji powinniśmy włączyć właściwego okręgowego inspektora pracy, tak żeby on też został poinformowany o tym, że te uzgodnienia gdzieś tam pomiędzy związkami zawodowymi właściwie nie doszły do skutku. Natomiast to nie powinno nas blokować w procesie de facto.

Tomasz Pietrzak: Ok, dziękuję. Czy dziewczyny macie perspektywę jakąś taką z życia wziętą? Z mojej perspektywy to też jest trochę tak, jak się z tymi związkami na początku rozmawia, bo ja zawsze też ustawiam przedstawiciela związków zawodowych jako tego przedstawiciela - jako ważną osobę w tym procesie. I też się staram tutaj docenić jego udział, też mówię o tym, że jest gwarantem transparentności tego procesu. I szczerze powiedziawszy, nie zdarzyło mi się jeszcze, żeby rzeczywiście związki bardzo mocno przy czymś zaoponowały, ponieważ też przyjmujemy zasadę, w jaki sposób postępujemy wtedy, kiedy się różnimy w głosach - czy na przykład przyjmujemy jakiś poziom większością, jeżeli nie da się na argumenty, czy decydującą rolę na przykład ma członek zarządu, jeżeli bierze udział w tym spotkaniu. Więc tutaj bardziej bym komunikacyjnie na samym początku już próbowała dbać o to, że to jest mile widziany głos tego członka zespołu, a nie jako nasz wróg. Wtedy mam wrażenie, że to trochę inaczej idzie.

Kinga Ruszkiewicz: Jak już poszłoby rzeczywiście na ostro, to - to, co Marta powiedziałaś - no właśnie, przepisy są po naszej stronie, jakby nie było tak, więc można to zrobić też wbrew tej opinii związkowej.

Tomasz Pietrzak: Okej, słuchajcie, ostatnie pytanie. I teraz tak, mam taki pomysł na to, w jaki sposób odpowiedzieć na wszystkie pytania. Zrobimy w ten sposób, że my te pytania zbierzemy i zapraszam tutaj do zaobserwowania mnie na LinkedInie i ja będę codziennie na jedno pytanie odpowiadać, żebyśmy też w razie czego - żeby to było publiczne, żeby każdy miał do tego dostęp. Więc nie wiem, ile to zajmie, powiem szczerze, bo nie policzyłem tego. Mam nadzieję, że teraz nie wymyśliłem sobie pracy na następne tygodnie. No ale taki commitment teraz robię i będziemy spróbowali go dowieść. I ostatnie pytanie, teoretycznie proste, ale z jakiegoś powodu ja je słyszałem wielokrotnie, czyli: czy te same kryteria są dla całej firmy? Czyli czy tymi samymi kryteriami wartościujemy dyrektora i sprzątaczkę?

Kinga Ruszkiewicz: Tak, tymi samymi kryteriami, ponieważ tutaj musimy mieć spójność kryteriów całej organizacji. I ja też bardzo często słyszę na początku: „Ale się nie da”. Jak się da, jak się nie da? Da się, po to właśnie tworzymy poszczególne poziomy kryteriów i po to te poziomy są opisane. Czyli to nie są uznaniowo: a tutaj damy jedynkę, a tu damy trójkę, a tu piątkę, tylko mówimy, co ma się w każdym z kryteriów zadziać na poziomie pierwszym, co na drugim, co na trzecim i tak dalej, i tak dalej. I one naprawdę dobrze różnicują. Wiadomo, że na przykład sprzątaczka będzie miała w większości poziomy najniższe, z wyjątkiem warunków pracy, bo akurat tutaj, jeżeli chodzi o trudność, to takie kwestie będą z kolei wysoko wycenione. Dyrektor dla odmiany też nie będzie we wszystkim najwyżej wyceniany, bo bardzo często chociażby w wiedzy merytorycznej eksperci mają wyższą wiedzę niż dyrektor i to też jest okej. Ale ta skala i właśnie te kryteria powinny być tak dobrane, żeby umożliwiły ocenę wszystkich stanowisk w firmie.

Tomasz Pietrzak: Super, dziękuję. I słuchajcie, ja jeszcze dodam tylko tyle, że pamiętajmy, że właśnie ta dyrektywa i te polskie przepisy są po to, żebyśmy pamiętali, że to może być dyrektorka i osoba sprzątająca.

Kinga Ruszkiewicz: Słusznie, słusznie. Także pamiętajmy o tym, że to właśnie po to, żebyśmy te nasze przyzwyczajenia i te takie utarte ścieżki - one może kiedyś znikną właśnie dzięki temu, że będziemy działać zgodnie z tymi przepisami i dojdziemy do takiego punktu, że będziemy wymiennie tutaj mówić o tych poszczególnych, takich zakodowanych w głowie stanowiskach czy też rolach w organizacjach, przypisując je czy kobietom, czy mężczyznom.

Tomasz Pietrzak: To prawda, nawet cytując pytanie, powinienem to zmienić. Ja tak sobie myślę, że to jest dla nas wszystkich taki reminder właśnie - te przepisy są. I to jest chyba dobra konkluzja, kropka nad „i”, że po to właśnie one są, żebyśmy pamiętali, że to, co mamy utarte, z czego wychodzimy, czego nauczyliśmy się w środowisku naszym, z którego wychodzimy, czy kultury, w której żyjemy - właśnie to powinno się pewnie dzięki tym przepisom po prostu zmienić, bo bez nich tak naprawdę trudno jest z tego wyjść, z tych czterech ścian. Tak, jak najbardziej, super. Dobrze, szanowni Państwo, bardzo dziękujemy za dzisiejsze spotkanie, panel. Tak jak powiedziałem, dla nas to jest pierwszy raz w takiej formie prowadzenie spotkania. Dla mnie takim papierkiem lakmusowym, czy to było dobre, czy nie, było to, że cały czas mieliśmy tę maksymalną liczbę osób, ale też oczywiście zapytamy o feedback w newsletterze. Obiecałem, że odpowiem na te pytania na moim LinkedInie, także zapraszam. Super, bardzo dziękuję naszym panelistkom, które dzieliły się swoją wiedzą, które poświęciły czas na to, żeby rozmawiać, dyskutować, wybierać tematy. Naprawdę wielkie dzięki. Nagranie będzie udostępnione dla wszystkich, jeżeli ktoś nie mógł być do końca albo chce komuś - koledze, koleżance - przekazać. Także z mojej strony też Wam bardzo dziękuję za to zaangażowanie. Mi się super z Wami rozmawiało, prowadziło to spotkanie. Bardzo dziękuję i chyba stawiamy kropkę.

Marta Dominiak-Sporna: Dziękujemy bardzo. Dzięki, Tomek. Dzięki, dziękuję. I trzymamy kciuki za Państwa, drodzy Państwo. Wszystkiego dobrego. Tak jest. Wszystkiego dobrego i do widzenia. Do widzenia.