Wdrożenie dyrektywy 2023/970 krok po kroku

00:06
Porozmawiać o dyrektywie unijnej dotyczącej transparentności i chciałabym na początku tego nadmienić, że dzisiejsze wydarzenie ma taki dość specyficzny charakter, bo kilka tygodni temu poprosiliśmy część z Państwa o to, żeby to Państwo zdecydowali, jaki temat jest dla Was najbardziej interesujący. Więc bardzo tutaj dziękujemy za dużą frekwencję, za te liczne odpowiedzi. To pokazuje, że dyrektywa tutaj rzeczywiście cieszy się dużym zainteresowaniem i Państwo już powoli chcą do niej się przygotowywać, co nas bardzo cieszy. Częścią z Państwa też widziałyśmy się parę miesięcy temu, dokładnie w maju, wtedy rozmawiałyśmy na temat mitów dotyczących właśnie dyrektywy unijnej, no i dzisiaj ta nasza rozmowa będzie pewną taką naturalną kontynuacją tamtego spotkania, ale dzisiaj chcemy bardziej skupić się na tych aspektach praktycznych wdrożenia dyrektywy, bo to właśnie Państwo zdecydowali się na ten temat i on chyba jest taki najbardziej ciekawy i najbardziej praktyczny. Więc zacznijmy może od planu na dzisiejsze spotkanie.

01:40
Na początku w takim telegraficznym skrócie opowiem kilka słów o nas. Potem chcemy przypomnieć takie podstawowe zasady, podstawowe informacje na temat dyrektywy. Następnie przejdziemy do tego, jakich obszarów i procedur w firmie ta dyrektywa, te unijne przepisy dotykają. Prześledzimy również aktualny stan prac nad polskimi przepisami, opowiemy nieco o obowiązkach pracodawców i też wspólnie zastanowimy się nad tym, od czego zacząć przygotowania. I taką kluczowym elementem naszego dzisiejszego spotkania będzie przedstawienie już praktycznych kroków wdrożenia dyrektywy. Na koniec przewidujemy też sesję Q&A, ale też prosimy Państwa o tutaj uwagi, komentarze, czy pytania na czacie, też będziemy się starały na bieżąco na nie odpowiadać. Zanim przejdziemy do tej merytorycznej części, to chciałabym właśnie powiedzieć kilka słów o nas i o tym, dlaczego ten temat dyrektywy jest dla nas tak ważny, tak istotny.

03:02
Obie z Kingą na co dzień zajmujemy się wsparciem firm we wdrożeniu dyrektywy unijnej, obie jesteśmy konsultantkami właśnie w firmie Kłumacz HR, i to wsparcie polega głównie na przeprowadzaniu audytów, systemu wynagrodzeń, wartościowaniu stanowisk, budowie siatek płac, a także analizie luki płacowej, no ale na co dzień właśnie mamy styczność z różnymi wyzwaniami, z różnymi problemami naszych klientów, no i właśnie dzisiaj postaramy się pewne wątpliwości i pewne sporne kwestie też tutaj wyjaśnić i pokazać, jak dokładnie wygląda proces wdrożenia dyrektywy. Ale może na ten moment tyle ode mnie, ja tutaj oddaję głos Kindze, która nas prowadzi w temat dyrektywy unijnej.

03:56
Witam serdecznie. Ja tylko z takich kwestii technicznych dodam, że nasze spotkanie jest nagrywane, w związku z czym też z podziękowaniem za udział w dzisiejszym tutaj webinarze. Dostaną Państwo link do nagrania, także jeżeli będzie taka potrzeba, to będą sobie mogli Państwo do tego wrócić. I to, co powiedziała Marysia, mamy sesję Q&A przewidzianą na koniec, taką większą, natomiast jeżeli na bieżąco będą pytania, to absolutnie zapraszamy. Będziemy tutaj z Marysią śledzić okienko czata i będziemy na bieżąco odpowiadać. No dobrze, to już idziemy do tego, co dzisiaj najistotniejsze. Dla przypomnienia tylko, czym jest dyrektywa, bo ta dyrektywa ma różne określenia, jest to nazywana dyrektywą o transparentności, czasami o równości, o jawności płac.

04:43
Ja tylko zawsze się śmieję, że temu konia z rzędem, kto jest w stanie z pamięci, cały tytuł, ten unijny, prawidłowy przytoczyć, to ja tylko powiem, że to jest dyrektywa w sprawie wzmocnienia stosowania zasady równości wynagrodzeń dla mężczyzn i kobiet za taką samą pracę lub pracę o takiej samej wartości, za pośrednictwem mechanizmów przejrzystości wynagrodzeń oraz mechanizmów egzekwowania. Piękna, długa nazwa, nie jestem w stanie jej na jednym oddechu nawet przeczytać, już nie mówiąc o powiedzeniu, ale głównym celem dyrektywy jest wzmocnienie stosowania tej zasady równości wynagrodzeń pomiędzy mężczyznami a kobietami. Które wykonują pracę o tej samej wartości lub o podobnej wartości. To jest jedna kwestia.

05:32
I druga kwestia, która tutaj bardzo mocno się przejawia w dyrektywie, to są kwestie związane z zakazem dyskryminacji oraz takie kwestie związane z przejrzystością wynagrodzeń, czyli mówiąc wprost, Wynagrodzenia, które będą oferowane pracownikom muszą być dla nich zrozumiałe, w rozumieniu takim, że muszą znać kryteria, na podstawie których te wynagrodzenia są ustalane, muszą znać mechanizmy, w jaki sposób mogą też egzekwować wynagrodzenie na swoim stanowisku. No i jeżeli chodzi o pracodawców, no to co dla nich oznacza, i o tym będziemy dzisiaj też szeroko mówić w poszczególnych etapach wdrożenia dyrektywy, no to właśnie wdrożenie takiego przejściowego systemu wynagrodzeń. Mówimy tutaj zarówno o zasadach, które będą regulowały i wynagrodzenia zasadnicze, i kryteria awansu, też kwestie związane z benefitami, więc na ten temat będziemy, tak jak mówię, szerzej mówić w dalszej części. No i oczywiście te regulacje unijne mają wzmocnić tę transparentność wynagrodzeń i zapewnić rzeczywistą równość płac.

06:39
I takie mamy cztery główne obszary, chociaż jest ich o wiele w szczegółach więcej, natomiast takie najważniejsze obszary, które porusza dyrektywa, To są kwestie związane tutaj z informowaniem kandydatów o wynagrodzeniu na etapie rekrutacji, prawo pracowników do informacji o wynagrodzeniu, o tym też będziemy szerzej mówić później, o każdym z tych aspektów, raportowanie, informacje o wynagrodzeniach oraz roszczenia i sankcje. No i też jeżeli mówimy o obszarach, jakich dotyka dyrektywa, no z pozoru może się wydawać, że dyrektywa mówi głównie o systemach wynagrodzeń, natomiast jest to o wiele szerszy zakres, ponieważ pośrednio lub bezpośrednio z dyrektywy wynikają także inne obszary, powiedziałabym HR-owe, firmowe, na które dyrektywa będzie miała wpływ. Będzie miała wpływ na pewno na strukturę organizacyjną i nazewnictwo stanowisk i o tym też za chwileczkę troszeczkę więcej powiemy, jak właśnie podejść do tego transparentnego i przede wszystkim niedyskryminującego nazewnictwa.

07:49
Oczywiście główną częścią dyrektywy są te systemy wynagrodzeń, czyli to, co już mówiłam wcześniej, nie tylko wynagrodzenia zasadnicze, ale również premie, inne składniki, benefity, właśnie warunki czy zasady przyznawania podwyżek, awansów, ale też tutaj dotyka wartościowania stanowisk. Dyrektywa obejmuje też rekrutację, o tym też będziemy troszeczkę szerzej mówić, regulaminy polityki procedury, ponieważ bardzo dużo zmian, które będą wynikały, będą też musiały być zaimplementowane w dokumentach kadrowych, HR-owych, które mamy w firmie. Także tutaj pośrednio dotyka oceny rocznej, ponieważ jeżeli ocena roczna jest zwłaszcza powiązana z awansem, no to jeżeli mówimy o przejrzystych zasadach awansu, siłą rzeczy dyrektywa także tego obszaru dotyka. No i raportowanie. O raportowaniu też Marysia będzie mówiła w drugiej części webinaru. To jest temat, który pracodawcom, zwłaszcza tym, którzy mają powyżej 100 pracowników, aktualnie spędza sens powiek, więc też tutaj powiemy o tym. Jak się do tego przygotować. Odbiorcy dyrektywy. Kogo dotyczy dyrektywa?

09:02
Niektórzy pracodawcy myślą, że dotyczy właśnie tych pracodawców, którzy zatrudniają powyżej 100 osób. Otóż, drodzy Państwo, nie jest to prawdą. Rzeczywiście powyżej 100 osób na ten moment będzie obowiązek raportowania, natomiast ogólne zasady dyrektywy, transparentność, systemy przejrzyste w nagrodzeń, no właśnie kwestie związane z rekrutacją dotyczą absolutnie wszystkich pracodawców, czyli nawet jeżeli mamy, nie wiem, jakiś mały sklepik, który zatrudnia dwie osoby, to też jak najbardziej ich dyrektywa dotyczy, więc to myślę, że jest taka dosyć istotna informacja. I tutaj też krótko powiem o samych terminach związanych z wdrożeniem i z raportowaniem. Do 7 czerwca 2026 roku państwa członkowskie muszą wdrożyć nowe wytyczne. Za chwileczkę Marysia też powie o aktualnym statusie w polskim ustawodawstwie. Natomiast to jest taka kluczowa data, która właśnie wszystkich pracodawców będzie obowiązywać. Natomiast mamy też daty związane z raportowaniem poprzedniego roku kalendarzowego w zakresie wynagrodzeń.

10:15
I teraz na pierwszy, mówiąc kolokwialnie, na pierwszy ogień idą pracodawcy, którzy zatrudniają powyżej 250 pracowników. I ci pracodawcy tutaj 7 czerwca 2027 roku będą musieli złożyć pierwszy raport za rok poprzedni o tym, czy to będzie pełny rok, czy też od momentu, kiedy Polska przyjmie nowe tutaj ustawodawstwo, to będziemy jeszcze o tym sobie rozmawiać, natomiast przygotowujemy się póki co do raportowania całego roku de facto 2026, dla tych, którzy mają 250 pracowników i więcej. W kolejnym roku później będą pracodawcy zatrudniający od 150 do 249 pracowników i w ostatniej turze będziemy mieć pracodawców, którzy mają tutaj najmniej, czyli od 100 do 150 pracowników. Tak to wygląda na ten moment, natomiast też nie jest wcale powiedziane, ponieważ państwa członkowskie mają tutaj pewną, powiedziałabym, do wolność i równie dobrze może się wydarzyć sytuacja taka, że Polska stwierdzi, że będzie chciała też, aby raportowały mniejsze firmy. Tego nie wiemy, tak?

11:29
Na pewno obowiązek obejmie pracodawców od 100 pracowników, natomiast nie mamy 100% pewności, czy ta liczba też nie będzie przez Polskę mniejsza, wytyczona. Pojawiło się też tutaj, widzę pytanie na czacie, czy raportowanie dotyczy w o pracę, czy wliczają się też kontrakty B2B? To jest kwestia bardzo, powiedziałabym, dyskusyjna, ponieważ co do zasady, no tutaj mowa jest o pracownikach. Natomiast my też nawet miałyśmy taką ostatnio dłuższą dyskusję i z Marysią, i z jednym tutaj z radców prawnych i jeżeli Państwo macie zawarte poprawne, powiedziałabym, kontrakty B2B, czyli na tych kontraktach współpracujecie z osobami, które jakieś mają unikatowe role w firmie i te role nie pojawiają się na umowach o pracę, no to na ten moment, no tutaj mówimy o tym, że będziemy raportować tylko umowy o pracę. Gorsza sytuacja będzie wtedy, kiedy na jakimś stanowisku, na tym samym stanowisku macie Państwo umowy o pracę i umowy B2B.

12:35
Więc to myślę, że jest jeszcze dobry czas na to, żeby sobie uporządkować te kwestie, ponieważ po pierwsze w ogóle wiadomo, że zgodnie z prawem takich sytuacji nie powinno być, ale ja też sobie jestem w stanie wyobrazić, że jeżeli mamy pracowników, którzy wiedzą, że część z nich ma umowę o pracę, a część ma B2B i też te warunki finansowe się różnią, no to jeżeli się zwrócą o informacje na tych stanowiskach, w jaki sposób wynagradzamy, no to myślę, że możemy mieć też z tego powodu też problemy, chociażby jeżeli pracownicy to zgłoszą do Państwowej Inspekcji Pracy, a też trwają prace nad tym z kolei dla odmiany, żeby Państwowa Inspekcja Pracy miała coraz szersze uprawnienia, między innymi w przekształcaniu w czy cywilnoprawnych, czy też w B2B w umowy o pracę.

13:22
W związku z czym, to ja też przestrzegam przed tym właśnie, to jest taki też myślę, że dobry czas i ostatni moment na to, żeby sobie te kwestie poporządkować, czyli oddzielajmy, tak? Umowy o pracę to są określone stanowiska, jeżeli macie jakieś role na B2B, to też tutaj zabezpieczcie się Państwo w ten sposób. Dobrze, no to teraz opowiemy chwilę o tym, jak to wygląda w polskim prawie aktualnie.

13:47
Tak, bo właśnie też odpowiadając troszkę też na to pytanie, no to na razie też poczekajmy na ostateczny kształt przepisów polskich. Ty też może tutaj polski ustawodawca więcej coś doprecyzuje, jeśli chodzi właśnie o umowy, o pracę i o kontrakty B2B. Ale tak, jaki jest aktualny stan prac nad polskimi przepisami? Tak jak tutaj wspomniała Kinga, nasz kraj, no i też inne kraje unijne mają czas na wdrożenie całej dyrektywy, wszystkich przepisów tej dyrektywy do 7 czerwca 2026 roku. Na ten moment w naszym kraju zostały wdrożone jedynie te przepisy, które dotyczą procesu rekrutacji. My o tym jeszcze szerzej powiemy czego te przepisy dotyczą, ale ta ustawa została podpisana już w połowie czerwca tego roku i dokładnie w Wigilię w prezencie gwiazdkowym otrzymamy właśnie nowe przepisy, które od tego dnia będą musiały być już stosowane jeśli chodzi właśnie o rekrutację.

14:56
Pozostałe wymogi, czyli związane z koniecznością przekazywania informacji pracownikom o wynagrodzeniu, też tutaj w skład tych innych wymagań wchodzą też raporty sprawozdania dotyczące luki płacowej, to na te wymogi jeszcze czekamy. Prace cały czas trwają, bo już miało miejsce kilka posiedzeń takiego specjalnego zespołu do spraw wdrożenia dyrektywy, który powstał przy Ministerstwie Rodziny Pracy i Polityki Społecznej. I prawdopodobnie z takich doniesień medialnych wynika, że te nowe przepisy powinny, a właściwie projekt tych nowych przepisów powinien się pojawić na jesień, więc już niebawem, może nawet we wrześniu lub w październiku, więc wszystko wskazuje na to, że nasz kraj zdąży do 7 czerwca 2026 roku, no ale poczekajmy, zobaczymy rzeczywiście jaki będzie kształt przepisów, wtedy może będą pewne kwestie bardziej sprecyzowane i będziemy już więcej wiedzieć. Ale teraz oddaję głos Kindle, bo tak na rozgrzewkę przygotowałyśmy taki krótki quiz.

16:14
Dokładnie tak i to też troszeczkę to jest odniesienie do tego, czego dotyczy pytanie na czacie, czyli drodzy Państwo, czy pracodawcy będą musieli publikować widełki wynagrodzeń w ogłoszeniach o pracę? I tutaj mamy dla Państwa ankietę. Mam nadzieję, że widać. Mamy odpowiedź tak lub nie, więc damy Państwu chwilkę na to, żeby Państwo odpowiedzieli na spokojnie. Jeszcze Państwo głosujecie, więc jeszcze chwilkę.

17:09
Jeszcze chwilkę. No, ciekawa jestem wyniku.

17:18
Dobrze, już widzę, że ci z Państwa, którzy chyba chcieli odpowiedzieć, odpowiedzieli, więc już pokazujemy. Jak Państwo odpowiedzieli? Mam nadzieję, że to widać. 28% z Państwa odpowiedziało, że tak, że w ogłoszeniach muszą być publikowane widełki wynagrodzeń. 51%, czyli prawie połowa, powiedziało z Państwa, że nie. No właśnie, jeżeli chodzi o to, jak tutaj mówią nasze też polskie przepisy, w samym ogłoszeniu o pracę nie ma obowiązku podawania widełek, zgodnie właśnie z naszym prawodawstwem. Natomiast to, co mówi tutaj nasza ustawa, to mówi tak, że te informacje o wynagrodzeniu mogą być w ogłoszeniu o naborze, w ogłoszeniu tutaj o rekrutację, jeżeli pracodawca się na to zdecyduje, ale jeżeli się nie zdecyduje, żeby opublikować widełki, to muszą być one znane albo przed rozmową kwalifikacyjną, a jeżeli na to się znowu nie zdecyduje pracodawca, to najpóźniej przed nawiązaniem stosunku pracy, jeżeli właśnie tego nie ujawniono wcześniej.

18:47
Czyli w praktyce oznacza to, No, że wcale w tym ogłoszeniu o pracy tych widełek być nie musi, czy musi być podane na piśmie, to też nie jest tutaj nigdzie tak naprawdę powiedziane. Natomiast my też zwracamy uwagę na jedną kwestię. Coraz więcej firm już teraz w ogłoszeniach o pracę publikuje widełki i też są różnego rodzaju badania, zwłaszcza w tym pokoleniu najmłodszym, które wchodzi na rynek pracy, że Tacy pracodawcy są po prostu traktowani jak godni zaufania, jako transparentni, ponieważ już na etapie rekrutacji te widełki podają i też tacy pracownicy właśnie o wiele chętniej aplikują na tego typu stanowiska. W związku z czym ci pracodawcy, którzy się na to nie zdecydują, myślę, że w jakiejś perspektywie też mogą być na, no po prostu na troszeczkę przygranej pozycji, ponieważ no w pierwszej kolejności kandydaci się o lepszych kwalifikacjach mogą aplikować tam, gdzie po prostu ta polityka jest transparentna.

19:48
No bo co jest celem w ogóle tej kwestii? Celem jest to, żeby kandydat miał możliwość negocjacji płacowych, tak? No więc jeżeli tutaj pracodawca zdecyduje się tuż przed nawiązaniem stosunku pracy, no to ja sobie szczerze powiedziawszy tak w praktyce nie wyobrażam, gdzie tu jest jeszcze czas i przestrzeń na jakiekolwiek negocjacje. Z naszej perspektywy, szczerze mówiąc, najlepiej nawet jest podać takie widełki, jeżeli nie podajemy je w ogłoszeniu, czy mailowo, czy też pisemnie, aczkolwiek to nie jest wymagane. Natomiast jest to w razie czego udowodnienie, że spełniliśmy właśnie ten warunek, który mamy zapisany. Czyli znowu, informacja o wynagrodzeniu musi też odbywać się na obiektywnych, neutralnych kryteriach, czyli to wszystko, o czym cały czas mówi nam dyrektywa. Druga kwestia, no to te ogłoszenia i procesy rekrutacyjne, które się odbywają, absolutnie muszą być indyskryminujące, zwłaszcza z uwagi na płeć.

20:53
Czyli tutaj też będziemy sobie właśnie za chwileczkę mówić o stanowiskach, jak one muszą być skonstruowane, o nazwach stanowisk. No i to, co właśnie mówiłam wcześniej, że to, jeżeli podamy widełki, to też zwiększa atrakcyjność oferty, no to gdzieś ten employer blending też mocno gdzieś wpływa, więc to jest też istotne. Co jeszcze jest istotnego przy okazji rekrutacji? Osoba rekrutująca nie ma prawa zapytać kandydata o wynagrodzenie w poprzedniej firmie na poprzednim stanowisku, więc jeżeli też gdzieś tutaj mieli Państwo Takie zwyczaje to też warto uczulić, zwłaszcza menedżerów, którzy czasami nie są tego świadomi i takie pytania zadają. Dobrze. I teraz, jeżeli chodzi o kwestie związane z nazewnictwem, to też jest właśnie, my też tutaj będziemy się odwoływać, to co Marysia powiedziała, do różnych takich wątpliwości klientów, z którymi pracujemy.

21:57
No i też właśnie bardzo częstym pytaniem jest to, w jaki sposób zapewnić neutralność płciową nas w stanowisk, w rekrutacji, ale też w innych dokumentach. Generalnie, jeżeli chodzi o dokumenty, o regulaminy, to tutaj w przepisach nie ma takiego bezpośredniego obowiązku na zmiany na stanowisk, ale jednak jest takie zalecenie, żeby te zmiany stopniowo, neutralne, płciowo tutaj wprowadzać. Natomiast co możemy robić? Możemy stosować nazwy podwójne, typu specjalista, specjalistka, czy też, że tak powiem, odpowiednio z podkreślnikiem, czyli tą tak zwaną podłogą w nazwach stanowisk, czy architekt, łamane na K, czyli też formy bezosobowe, osoba zarządzająca projektem, osoba kierująca tam zespołem jakimś. To się oczywiście może wydawać niektórym z Państwa przez chwilę sztuczne, natomiast musimy też do tego przywyknąć, ponieważ rzeczywiście te ogłoszenia absolutnie to też będzie pewnie jedna z takich pierwszych kwestii, która się będzie rzucała w oczy, czy te ogłoszenia rzeczywiście ten wymóg spełniają.

23:00
W związku z czym, no też zachęcamy do tego, żeby już Państwo na to zwracali uwagę aktualnie, gdzieś tam projektując struktury tutaj organizacyjne, nazwy stanowisk. I też tutaj padła na czacie taka informacja o tym, gdzieś mi się to pojawiło, że też te widełki, jeżeli chodzi o rekrutację, będą mogły być szerokie. Ja też o tym mówiłam na poprzednim webinarze. Z mojej perspektywy, jeżeli mamy pracodawcę, który pokazuje, że na stanowisku, powiedzmy, nie wiem, starszy specjalista, niech będzie to spraw obsługi klienta, mamy widełki od 5 tysięcy do 20 tysięcy, to czy spełni wymóg? W jaki sposób ten wymóg spełni, czy to będzie rzeczywiste z jego polityką płacową, pewnie niekoniecznie, natomiast czy się narazi na śmieszność, według mnie tak.

23:51
Ponieważ tacy pracodawcy, którzy w taki sposób podchodzą do tematu, no to już pokazują gdzieś tam swój obraz jako takiego mało rzetelnego po prostu pracodawcy, który tylko chce w jakiś sposób obejść prawo po to, żeby wypełnić jakieś obowiązki. Według nas absolutnie nie tędy droga, więc zachęcamy do tego, że nawet jeżeli Państwo nie publikujecie tych widełek, to żebyście je właśnie podawali przed rozmową rekrutacyjną w dowolnej formie, ale mówię, zachęcamy też do tej formy pisemnej, ale też proponuję, żebyśmy nie tworzyli takich fikcyjnych po prostu obejść prawa, bo po prostu wizerunkowo myślę, że ci pracodawcy bardzo mocno na tym mogą stracić.

24:32
I też właśnie pojawiło się tutaj znowu pytanie odnośnie właśnie do etapu rekrutacji, że co zrobić, kiedy kandydat będzie miał ogłoszenie bez widełek lub jeśli poczuje się dyskryminowany, gdzie może takie incydenty taka osoba zgłaszać? I tutaj dokładnie na ten moment jeszcze nie jest wskazana dokładna jednostka, która będzie się tym zajmować, ale w dyrektywie jest powiedziane, że właśnie poszczególne kraje unijne będą musiały wyznaczyć takie osoby, takie instytucje, do których będzie można się zwrócić właśnie z informacją o tym, że jesteśmy dyskryminowani lub jesteśmy nierówno traktowani, ale o tym też jeszcze będziemy mówić nieco więcej na późniejszym etapie naszego webinaru.

25:21
Jasne. To teraz właśnie przejdziemy do głównych obowiązków, które są związane z dyrektywą. Takie trzy najważniejsze, to też troszeczkę już o tym wcześniej mówiłyśmy, czyli właśnie to informowanie kandydatów o wynagrodzeniu na etapie rekrutacji lub też to, co mówi polskie nasze prawodawstwo przed właśnie nawiązaniem stosunku prady. Druga kwestia to właśnie prawo pracowników do informacji o wynagrodzeniu i raportowanie informacji o wynagrodzeniach. O tym drugim, trzecim aspekcie będziemy mówić trochę więcej za chwilę.

25:56
Tak, no ale żeby spełnić te główne wymagania dyrektywy, o których właśnie teraz wspomniała Kinga, no to musimy się do tego odpowiednio przygotować i w związku z tym mamy dla Państwa kolejne pytanie, kolejny quiz, który dotyczy tego, od czego powinniśmy zacząć przygotowania. To jest pytanie otwarte, więc prosimy tutaj na czacie udzielać odpowiedzi, zobaczymy. Jaka jest Państwa perspektywa, jeśli chodzi o ten temat? To co powinniśmy zrobić na ten moment, żeby właśnie jak najlepiej przygotować się do wdrożenia nowych przepisów? Jak Państwo myślą?

26:40
Czyli jaki pierwszy krok powinniśmy podjąć? Przegląd polityk wewnętrznych, weryfikacja stanowisk, Wartościowanie stanowisk.

26:56
Audyt kart stanowiskowych, wartościowanie, wartościowanie. To ja już za chwileczkę się do tego odniosę, ale jeszcze poczekajmy na kilka odpowiedzi. Rozmowa z prezesem, bardzo słusznie. Słusznie to też jak najbardziej. Dobrze, no to tak, widzę, że tutaj Państwo mają bardzo dobrą intuicję i bardzo się z tego cieszymy, bo szczerze mówiąc byłam przekonana, że nieco inne odpowiedzi się pojawią, ale rzeczywiście tak, najważniejsze jest tutaj, oczywiście bardzo ważny jest przegląd obecnych polityk, czytanie przepisów, o czym też będę mówić, ale tutaj większość z Państwa mówi właśnie o strukturach wynagrodzeń, o wartościowaniu stanowisk. I to właśnie wszystko kręcić wokół tego tematu, który jest naszym zdaniem najbardziej istotny, jeśli chodzi o wdrożenie dyrektywy, bo właściwie wszystko powinniśmy zacząć od stworzenia lub ewentualnie aktualizacji, struktury wynagrodzeń.

28:10
To jest taka podstawa do dalszych działań, żeby w ogóle spełnić pozostałe warunki, to musimy właśnie te struktury wynagrodzeń nie dość, że zbudować, ale też pamiętajmy o tym, że one powinny być dokładnie przemyślane, przejrzyste, również łatwo dostępne dla pracowników, no tak, żeby zapewnić właśnie równe wynagrodzenie za taką samą pracę lub pracę o takiej samej lub podobnej wartości. Ale tak, czym są te struktury wynagrodzeń? No tak mówiąc w skrócie, to są pewne zasady i warunki, które właśnie umożliwiają sprawdzenie, czy pracownicy znajdują się w porównywalnej sytuacji w odniesieniu do wartości pracy. Tutaj tą ocenę wartości pracy trzeba będzie oczywiście przeprowadzić w oparciu o obiektywne i neutralne pod względem płci kryteria.

29:02
O tym tutaj bardzo szeroko powie Kinga w kolejnej części naszego webinaru, ale ja chciałam tak tylko zasygnalizować, że właśnie te struktury wynagrodzeń, które też będzie się tworzyło właśnie w oparciu o wartościowanie stanowisk, to jest taka baza do dalszych działań. Jakby tutaj ruszyć dalej, ale oczywiście jeśli chodzi tutaj o rozmowy z zarządem, jeśli chodzi o właśnie przejrzenie obecnych polityk, to też jest bardzo istotne i o tym tutaj w kolejnych krokach nieco więcej powiemy, ale teraz oddaję jeszcze głos Kindze, żeby właśnie pokazała jak to całościowo wygląda, jakie kroki po kolei trzeba podjąć, żeby tą zgodność z dyrektywą uzyskać.

29:45
Drodzy Państwo, przechodzimy teraz już rzeczywiście do tego, co dzisiaj jest najistotniejszym tematem w kwestii naszego webinaru, czyli właśnie taki praktyczny poradnik wdrożeniowy, czyli co zrobić krok po kroku. I tutaj oczywiście za chwileczkę szczegółowo przejdziemy przez każdy z tych etapów, ale też w naszej ocenie i też współpracując z naszymi klientami podchodzimy do tego w taki sposób, że no właśnie pierwszy etap to jest przygotowanie i ocena sytuacji, czyli w ogóle to właśnie taki audyt całościowy tego, czego nam jeszcze brakuje i właśnie też związany między innymi z tymi strukturami wynagrodzeń.

30:22
Drugi etap to jest zaangażowanie kierownictwa i plan strategiczny, czyli tak, Panie Sebastianie, rozmowa z prezesem tutaj absolutnie jest konieczna, ponieważ pomimo, że ten temat jest nośny, To bardzo często zdarza nam się, że zarządy w ogóle nie czują tego, jak to jest rozległe, jak to jest istotny temat, na jak wiele obszarów wpłynie i że to jest generalnie projekt nie tylko i wyłącznie HR-owy, ale bardzo mocno biznesowy i strategiczny, ponieważ też finalnie będzie wpływał na to, jak postrzegany jest pracodawca. Panie Sebastianie, zmieniłby Pan kolejność etapu pierwszego i drugiego, te etapy są umowne, ponieważ tak naprawdę one też się będą w pewnych elementach przeplatać, to też o tym absolutnie będziemy mówić, bo właśnie tak, kolejny etap, na który trzeba zwrócić uwagę, to jest struktura wynagrodzeń, o tym będzie szeroko mówiła Marysia.

31:10
Czwarty etap, komunikacja i szkolenia i oczywiście tutaj też pewnie będziemy dyskutować, bo komunikacja de facto bardzo ważna jest na każdym etapie w tym projekcie. Kolejna kwestia, przygotowanie się do raportowania i do korektywy nagrodzeń. No i też nie możemy zapominać o tym, że jak już to wszystko zrobimy, to później musimy też monitorować i utrzymywać zgodność, czyli patrzeć w kolejnej części czy roku, czy kolejnych też lat, w jakim momencie jesteśmy i czy też nie trzeba tutaj podjąć różnego rodzaju działań naprawczych. Ale przechodzimy już teraz do szczegółów.

31:50
Tak, zacznijmy od początku, od pierwszego kroku, czyli przygotowania i oceny sytuacji. Tak jak Kinga powiedziała, te etapy będą tutaj się przeplatać, niekiedy powinny być też realizowane równolegle. To jest takie nasze umowne ustalenia. Oczywiście Państwo też mogą sobie w zupełnie inny sposób też te etapy poukładać, ale starałyśmy się tak przygotować tą prezentację, żeby uwzględniała rzeczywiście wszystkie elementy które są istotne z perspektywy unijnych przepisów. I tak, co powinniśmy zrobić w ramach przygotowań i oceny sytuacji? Tutaj w tym etapie chodzi o to, żeby dokładnie zrozumieć, jakie są wymagania dyrektywy, żeby dobrze je zinterpretować, no a następnie przejść do takiej diagnozy obecnej sytuacji, żeby zastanowić się, właśnie sprawdzić, na jakim etapie jako firma jesteśmy obecnie, jeśli chodzi o wdrożenie dyrektywy i też zastanowić się, jakie kroki będziemy musieli podjąć, żeby rzeczywiście tą zgodność uzyskać.

33:01
Tutaj też dla mnie niezwykle istotne jest też już przygotowanie pełnych danych do dalszych działań. I tak jak też tutaj już padło ze strony jednej osoby, która tutaj na czacie odpowiadała, to rzeczywiście warto na sam początek przeglądnąć treść dyrektywy i krajowych przepisów. Bardzo mocno to rekomendujemy, bo wiadomo jest dużo tutaj webinarów, choćby i taki jak nasz i dużo materiałów na temat wymagań, ale warto gdzieś jednak wrócić do źródła i też zapoznać się ze szczegółowymi przepisami. I też zachęcam do przeczytania tych krajowych przepisów, one są bardzo tutaj zwięzłe, właściwie to jest tylko jedna strona, więc też warto przeczytać i z tymi informacjami się zapoznać, żeby dokładnie wiedzieć czego dotyczy dyrektywa i jakie wymagania nakłada na firmę.

33:58
No można oczywiście też skonsultować się z firmą doradczą, porozmawiać na temat dyrektywy, albo też zaangażować właśnie eksperta do spraw prawa pracy, który też doprecyzuje wszystkie kwestie i pokaże w jaki sposób interpretować poszczególne przepisy, czy też poszczególne wymogi. I tutaj w ramach tego przygotowania warto też dokonać takiej wstępnej diagnozy sytuacji. Czyli przeanalizować, zebrać i przeanalizować zarówno dane płacowe, jak i wszelkie dokumenty kadrowo-płacowe w postaci regulaminów wynagradzania, procedur awansów, regulaminów premiowania, warto też prześledzić polityki rekrutacyjne, które obowiązują obecnie w firmie, bo to też jest istotne z perspektywy dyrektywy, Także przeglądność listy stanowisk, opisy stanowisk, o czym powie też w późniejszym etapie Kinga. Tutaj też Pani Paulino, bardzo słuszna uwaga, że trzeba posiadać dobry opis stanowiska, żeby rzeczywiście móc późniejsze wymogi dyrektywy wdrożyć. I też zachęcamy, żeby na tym etapie przygotowawczym też dokonać takiej wstępnej analizy luki płacowej.

35:18
Tutaj chodzi o obliczenie takich ogólnych wskaźników zarówno dla całej organizacji, jak i dla poszczególnych działów, dla poszczególnych zespołów, na poszczególnych stanowiskach, żeby też zobaczyć, czy tutaj występują pewne nierówności, pewne dysproporcje, czy też nie. Oczywiście bardziej szczegółowa analiza będzie musiała zostać wykonana już po przeprowadzonym wartościowaniu, bo wtedy trzeba będzie jeszcze obliczyć wskaźnik luki płacowej w poszczególnych kategoriach pracowników, o czym też za chwileczkę szerzej opowiemy. I jak dokonamy tej analizy luki płacowej, to warto właśnie wyszczególnić te działy, te obszary, czy te stanowiska, w których są największe dysproporcje wynagrodzeń między poszczególnymi płciami, no i też ewentualnie zastanowić się już na tym etapie, jakie mogą być przyczyny tych nierówności, które wystąpiły. No i ostatecznie powinniśmy uzyskać taką pełną diagnozę sytuacji i wskazać obszary ryzyka, które tutaj będą istotne z perspektywy właśnie organizacji.

36:32
I tutaj się pojawiło pytanie, w mojej firmie procedury awansów odbywa się tak, że tak powiem bardzo liberalnie, rozumiem, że dokument w postaci procedury awansów musi być. Tak, dyrektywa nie mówi o tym, że taka dokładna procedura musi być w firmie, ale na pewno musimy wprowadzić jasne zasady, zarówno właśnie premiowania, awansów, żeby pracownicy nie zarzucili nam, że są niesprawiedliwie traktowani w odniesieniu do innych pracowników, więc w moim odczuciu dobrą praktyką jest też opracowanie dokładnej procedury, w której będą wskazane właśnie informacje co trzeba zrobić, jakie wymogi trzeba spełnić, żeby rzeczywiście ten awans uzyskać. No i drugim krokiem, o którym właśnie też mówiła Kinga i mówił Pan Sebastian, to jest właśnie zaangażowanie kierownictwa i plan strategiczny. Tutaj chodzi o to, żeby uzyskać właśnie wsparcie zarządu i też ustalić dokładne ramy wdrożeniowe. I dlaczego ten etap właśnie znalazł się tutaj jako drugi?

37:55
Dlatego, że w naszym odczuciu warto na początku poprębie właśnie działu HR zastanowić się nad tym, co mamy obecnie, a jakie ewentualne zmiany trzeba wprowadzić, żeby tą pełną zgodność uzyskać, a dopiero potem porozmawiać z zarządem, bo wtedy te rozmowy znacznie lepiej przebiegają, wtedy też jesteśmy w stanie już przekazać pewne konkrety i pokazać, co działa obecnie, a co wymaga tutaj modyfikacji, czy wymaga poprawy.

38:28
Więc warto wyniki tego audytu właśnie przedstawić zarządowi, pokazać nasze rekomendacje, pokazać też dokumenty, które wymagają ewentualnych aktualizacji, pokazać jakie działania są tutaj priorytetowe, pokazać jaka będzie właśnie kolejność tych poszczególnych etapów, też kto będzie zaangażowany właśnie w ten projekt wdrażania dyrektywy, No i też niezwykle istotne jest ustalenie oczywiście budżetu, właśnie ustalenie tego, jaki będzie ten harmonogram, jeśli chodzi o zespół, który powinien być zaangażowany w cały proces wdrażania, no to na pewno powinien być to dział HR, ewentualnie też warto się zastanowić nad zaangażowaniem przedstawicieli pracownika.

39:22
I też na tym etapie warto byłoby zastanowić się wspólnie właśnie z zarządem, jaka jest nasza filozofia wynagradzania, czyli jaki cel ma spełniać system wynagrodzeń w naszej firmie, w jaki sposób ustalamy właśnie wynagrodzenia, w jaki sposób ustalamy kryteria awansów, więc to też jest tutaj niezwykle ważne, no i w efekcie powinniśmy uzyskać plan wdrożenia, właśnie harmonogram, ustalić dokładny budżet i powołać zespół projektowy, który będzie odpowiedzialny za dalsze kroki. Pan Sebastian troszkę też wyprzedził to, co chcę za chwileczkę powiedzieć, że co zrobić, jeśli zarząd powie, że tego nie robimy. No oczywiście często nie ma wpływu na to, co powie zarząd i często to on decyduje ostatecznie, czy pewne działania podejmować, czy też nie. I właśnie też często spotykamy się z takim poglądem, często nasi klienci mają z tym problem, w jaki sposób właśnie wyjaśnić zarządowi, że warto jednak pewne kroki w kierunku wdrożenia dyrektywy wdrożyć.

40:43
Bo często myślimy, że te dyrektywa to są właściwie tylko i wyłącznie wymogi prawne, a nie niosą za sobą, a w drużynie tej dyrektywy nie wnosi żadnych konkretnych korzyści. To nie jest do końca prawdą, bo w naszym odczuciu właśnie te dyrektywa to może być taki impuls właśnie do uporządkowania polityki wynagrodzeń. Taki impuls do budowania silniejszej kultury organizacyjnej i warto właśnie w ten sposób tłumaczyć zarządowi, pokazywać jakby bardziej całościowo ten temat dyrektywy i nie skupiać się tylko i wyłącznie na wymogach prawnych. I tutaj właśnie też pokazujemy, jakie ewentualnie argumenty można wykorzystać, żeby przekonać zarząd do rozpoczęcia pewnych działań właśnie w kierunku wdrożenia dyrektywy. Tutaj na pewno takie przejrzyste, transparentne systemy wynagrodzeń, no też budują zaufanie wśród pracowników, eliminują poczucie niesprawiedliwości, więc to też jest taka duża korzyść, którą może wnieść dyrektywa.

41:58
No i też dzięki temu, że działamy właśnie zgodnie z zasadami równości, to też zyskujemy reputację takich uczciwych pracodawców, co właśnie pomaga nam przyciągnąć pracowników, ale także inwestorów, a to też jest istotne z punktu widzenia wielu organizacji. I co jeszcze? Na pewno obszary związane z rekrutacją. No to ta przejrzystość pomaga nam w przyciągnięciu kandydatów, zachęceniu ich do właśnie rozpoczęcia pracy w naszej firmie, no a potem też pomaga w zatrzymaniu pracowników. No i oczywiście dyrektywa też to jest taki krok ku takim organizacjom bardziej sprawiedliwym, bardziej zróżnicowanym, no co myślę, że w dzisiejszych czasach jest bardzo istotne, szczególnie dla tych młodych pokoleń, które są obecnie na rynku pracy.

42:53
Więc warto patrzeć na ten temat dyrektywy całościowo, nie traktować tylko tego jako wymóg prawny, ale też potraktować to jako szansę właśnie na uporządkowanie systemu nagrodzeń, no bo wtedy wiadomo to wszystko będzie lepiej działało i też pracownicy będą mieli poczucie, że rzeczywiście jest dla nas ważna ta równość, transparentność i sprawiedliwość. Ale w takim razie ja teraz oddaję głos Kingze. Kinga teraz opowie dość szeroko właśnie o budowie struktur wynagrodzeń, a szczególnie o tym etapie właśnie wartościowania stanowisk.

43:38
Dokładnie tutaj na czacie, od czego zacząć, pojawiło się kilka razy od wartościowania stanowisk, pomimo że w dyrektywie słowa wartościowanie stanowisk nie pojawia się ani razu, ale z kolei pojawia się bardzo często informacja o czynnikach, o kryteriach, według których powinno być zbudowane wynagrodzenie i w ogóle system wynagradzania, a to w naszej też opinii nic innego właśnie jak wartościowanie stanowisk. W związku z czym na ten temat troszeczkę sobie więcej powiemy. I to też, co padło wcześniej, że powinniśmy zacząć od opisów stanowisk. Tak, to jest jedna z rzeczy, które w pierwszej kolejności powinniśmy przejrzeć, ponieważ w ogóle też bazą do wartościowania stanowisk powinny być aktualne opisy stanowisk. W naszej też praktyce, w pracy z naszymi klientami bardzo często to, że nie ma opisów stanowisk, to jest jedno, ale są takie opisy, które nie były aktualizowane na przykład przez 20 lat.

44:35
Więc to też jest ten moment, kiedy warto do nich zajrzeć, jeżeli nie ma to je stworzyć i też od razu uwzględniając chociażby kwestie nazewnictwa, które gdzieś tam powinny być też neutralne płciowo. Więc to na pewno jest pierwszy tutaj etap, jeżeli chodzi o te struktury wynagrodzeń. Druga kwestia, no to właśnie wybór tej metody wartościowania i ustalenie kryteriów. O tych kryteriach znowu za chwileczkę będę mówić szerzej, ponieważ właśnie dyrektywa traktuje je też bardzo powiedziałabym szeroko i bardzo dużo na ten temat jest mowy. Kolejna kwestia to stworzenie właśnie hierarchii stanowisk, czyli w zależności od wybranej metody wartościowania, gdzieś tam też te hierarchie, które stanowiska są bardziej, które mniej strategiczne dla firmy, No i też na podstawie tego budowanie kategorii pracowników, czyli właśnie grupowanie pracowników według takich, którzy zajmują się gdzieś tam pracą, która wymaga podobnego poziomu czy odpowiedzialności, czy też kwalifikacji.

45:41
No i efektem tutaj wartościowania stanowisk oczywiście powinna być budowa siatki płat, czyli ustalenie minimalnych i maksymalnych poziomów wynagrodzeń w poszczególnych kategoriach zaszeregowania, ale też to co Marysia mówiła, że ustalenie tych kryteriów awansów i podwyżek, czy to w formie zasad, czy w formie regulaminu, tak, w każdym razie, żeby Państwu było łatwiej później to komunikować, bo myślę, że jednak kwestia to jest to, czego dyrektywa od nas bezpośrednio wymaga, ale ja też, że tak powiem z perspektywy osoby, która przez niemal 20 lat była wewnętrznych działach HR-u, patrzę też z perspektywy Państwa jako wewnętrznych działów HR, żeby Państwu po prostu było łatwiej, żebyście sobie Państwo stworzyli takie systemy i takie zasady, które Państwu ułatwią, a nie utrudnią pracę, ale też ułatwią menadżerom później komunikowanie do swoich pracowników, chociażby właśnie czy zasad awansów podwyżek i tak dalej.

46:40
No i za ten etap odpowiedzialny jest zarówno dział HR, ale też menedżerowie liniowi, ponieważ właśnie chociażby wsad do opisów stanowisk, czy też w ogóle czasami przygotowanie stanowisk, opisów stanowisk, to też bardzo często tutaj angażowani są menedżerowie liniowi, to też z kolei z naszej praktyki to jest dobra rzecz. Ponieważ to menadżerowie bezpośrednio wiedzą, co pracownicy na poszczególnych stanowiskach robią, więc ja też zachęcam Państwa właśnie z wewnętrznych działów HR, żebyście też trochę tego dobra, które daje nam dyrektywa, żebyście się tym podzielili z menadżerami, ale też troszeczkę, żebyście zdjęli z siebie całą tutaj odpowiedzialność za przygotowanie wszystkiego, bo akurat myślę, że też warto włączać właśnie kierownictwo w te kwestie. No i w efekcie tutaj powstaje nam spójna siatka płac, która jest zbudowana na obiektywnych kryteriach.

47:35
Dobrze, to jeżeli chodzi o samą tutaj właśnie dyrektywę, dyrektywa mówi o tym, że pracodawcy mają stworzyć te struktury, które umożliwią sprawiedliwe porównywanie stanowisk i wykrywanie potencjalnych luk płacowych. My akurat, jeżeli chodzi o naszą pracę z klientami, jako tutaj klimat HR, my się posługujemy metodą analityczno-punktową, ponieważ ona spełnia wymogi dyrektywy, pozwala pracować na obiektywnych właśnie kryteriach, definiujemy sobie te kryteria, więc dbamy o to, żeby one były właśnie tutaj neutralne pod względem płci, ale w ogóle każdej innej dyskryminacji. No i oczywiście analityczna też dlatego, że wnikamy bardzo mocno w poszczególne zakresy zadań i też wtedy znowu menedżerom jest łatwiej uzasadniać zmiany czy wynagrodzeń, powyżek i awansu. Ale oczywiście tych metod wartościowania stanowisk pracy jest więcej. Jedne mają niską zgodność z dyrektywą, inne częściową i jeszcze inne wysoką.

48:42
No właśnie te metody, które mają najwyższą tutaj zgodność z dyrektywą, to są te z obszaru takiego analitycznego, czyli metoda analityczno-punktowa, czy też porównywanie czynników, czy też metody komercyjne. Każda z nich oczywiście ma swoje plusy i minusy, natomiast chociażby właśnie przy tej analityczno-punktowej metodzie, którą my stosujemy, z naszej perspektywy tych plusów jest zdecydowanie, one są najważniejsze dla nas, ponieważ jest to metoda obiektywna, Zapraszamy też do tego całą grupę roboczą, w związku z czym, no właśnie, mamy z różnych perspektyw biznesowych spojrzenie na to samo stanowisko. Jest ona transparentna, ponieważ wszystkie stanowiska mierzymy, nazwijmy to, tą samą miarką. Jest to precyzyjne porównanie, ponieważ rzeczywiście wnikamy w zakres zadań, odpowiedzialności i wymagań na każdym stanowisku. Łatwo jest usadnić te poziomy wynagradzania, no i jest ona dosyć uniwersalna.

49:38
Z minusów, z jednej strony wymaga eksperckiej wiedzy, jest czasochłonna, wymaga szkoleń, natomiast wtedy, kiedy też angażują Państwo firmę doradczą, to te minusy firma doradcza po prostu bierze na siebie, więc też nie musicie mieć tego wewnątrz. Ale tak jak mówię, tych metod jest kilka, też sobie mogą Państwo wybrać taką, jaka Państwu najbardziej odpowiada. Ważne jest to, żeby ona rzeczywiście była zgodna tutaj z tymi wymaganiami, które nakłada nas dyrektywa unijna. Opisy stanowisk, to tylko właśnie w dużym skrócie, tak, to jest bardzo ważny element, czasami też przy wartościowaniu pomijany. Bardzo często nasi klienci właśnie mówią, ale co ma w ogóle piernik do wiatraka, dlaczego mają być opisy do wartościowania stanowisk? A no właśnie po to, że jeżeli mamy jeden taki uniwersalny system opisu stanowisk, to też mówimy bardzo podobnym językiem z menadżerami.

50:37
I też to jest taki moment, kiedy aktualizujemy te opisy, czy też je w ogóle przygotowujemy, kiedy menadżer ma tę szansę, żeby się skupić i przemyśleć rzeczywiście, czy te zadania, które robi pracownik na tym stanowisku, one są rzeczywiście kluczowe, ważne, być może coś się zdezaktualizowało, być może też warto jakieś zadania zmienić, więc to jest absolutnie ten moment i też ten moment, kiedy musi się zastanowić nad tym, czego pracownika oczekuje, przynajmniej na takim poziomie minimalnym, żeby ten pracownik efektywnie pracował, na poziomie kompetencji, wymagań, uprawnień, odpowiedzialności itd. Takie też dobre praktyki z naszej pracy, oczywiście unikanie żargonu w tych opisach, tak żeby one były zrozumiałe dla jak najszerszej tutaj grupy osób. Prosty przecież jest język.

51:26
Też bardzo często moja dyskusja z menedżerami, którzy przygotowują opisy, ponieważ ja też się staram zawsze wybrać 10 maksymalnie kluczowych zadań, no więc tutaj mamy też długą dyskusję, dlaczego mój pracownik robi tak dużo, dlaczego ja mu nie mogę wpisać 100 na przykład. No też po to, żeby ten opis miał sens i żeby on rzeczywiście był w miarę uniwersalny, a nie jakiś nadmiernie rozbudowany, bo wtedy żaden pracownik pewnie go nie przeczyta, tak? Więc to są takie najważniejsze wskazówki. Ja tylko zerknę na tak.

52:03
Pojawiło się pytanie odnośnie kompetencji, czyli jak szczegółowo powinny być opisane kompetencje w opisie stanowiska? Tutaj Pani Paulina.

52:14
To jest bardzo różnie, wszystko zależy od tego, do czego Państwo jeszcze tych opisów będziecie używać, ponieważ opisy mają taką różną funkcję, bo one mogą nam służyć i do rekrutacji, i do onboardingu, i do wartościowania stanowisk, czasami też mogą wspomagać gdzieś tam ocenę kompetencji. I też w zależności od tego, co Państwo macie. Jeżeli macie zbudowane modele kompetencyjne, jeżeli macie opisane kompetencje i poszczególne poziomy przypisane do poszczególnych stanowisk, no to fajnie byłoby też to połączyć, ponieważ ja jestem zwolenniczką i też my tutaj w firmie absolutnie tego, żeby łączyć procesy HR-owe tam, gdzie się je da, tak?

52:57
Czyli na przykład, jeżeli mamy model kompetencji, mamy, nie wiem, wymaganą orientację na klienta i mamy sprecyzowany, powiedzmy, poziomy tam, powiedzmy, nie wiem, od 1 czy tam od 0, różnie się to stosuje, do 5, 6, no to i mamy określone, że dla specjalisty do spraw, nie wiem, sprzedaży powinien być poziom taki, a nie inny, to możemy to zrobić. Jeżeli nie mamy takiego modelu, to po prostu też wystarczy, że opiszemy te kompetencje na zasadzie, nie wiem, na tym stanowisku wymagana jest orientacja na klienta, nie wiem, myślenie strategiczne i tak dalej, tak? Więc to też może być wystarczające. Słowo klucz, jeżeli mamy. Jak nie mamy praca u podstaw, Tak, to zdecydowanie tak, natomiast na pewno będzie taki, ja to nazywam moment bólu przy wdrażaniu dyrektywy, ponieważ przy tej okazji, jak też robimy audyty u klientów, no rzeczywiście wychodzi sporo różnego rodzaju braków, czy też właśnie nieaktualnych informacji.

53:55
Natomiast, drodzy Państwo, jeżeli zrobicie to raz, to później wystarczy to aktualizować. To też jest taka dobra rzecz, że to nie jest jakaś gigantyczna praca, którą będą Państwo musieli wykonywać, nie wiem, co roku, co pół roku, bo tak samo opisy stanowiska, jak mówię, naprawdę spotykałam się z przypadkami takimi, gdzie 20, a nawet i więcej lat stanowiska nie były, opisy nie były aktualizowane, no to w takim przypadku rzeczywiście to jest tak jakby praca od początku, ponieważ też gdzieś tam się różne narzędzia i myślenie o firmie zmieniło. Natomiast jeżeli przeglądamy te opisy, jeżeli są jakieś istotne zmiany i powiedzmy, nie wiem, mamy raz do roku, czy też w zależności od tego, jak państwo otoczenie biznesowe się zmienia, bo to też różnie bywa, to jeżeli mamy taki moment na odświeżenie powiedzmy i zajrzenie, to tej pracy później jest zdecydowanie mniej, ponieważ odbywa się ona na bieżąco.

54:48
No i tak, Jeżeli tutaj tylko co z kompetencjami, jak szczegółowo i jeszcze było pytanie, do tej pory przepisy nie nakazywały siatki płac.

54:59
Jeszcze było o siatce płac. Czy faktycznie siatka płac będzie musiała zostać stworzona i wprowadzona w firmie? Czy można jakieś inne rozwiązania ewentualnie zastosować?

55:10
Dyrektywa nie mówi wprost o tym, że ma być zastosowana siatka płac. Dyrektywa cały czas mówi o tym systemie przejrzystym, transparentnym na bazie obiektywnych kryteriów, na podstawie których musi być zbudowany system wynagrodzeń. W związku z czym, no jeżeli Państwo później będziecie właśnie chociażby, nie wiem, czy używać tych przedziałów wynagrodzeń do rekrutacji, czy też będziecie musieli, bo to też będzie obowiązek i o tym będziemy mówić, informować pracowników jakimś średnim, wynagrodzeniu na podobnym stanowisku i tak dalej, to nawet jeżeli Państwo nie publikujecie tej siatki płac, my zachęcamy, żeby ją stworzyć, ponieważ to Wam ułatwi później pracę. Nie wiem, czy też Marysia tutaj chcesz coś do tego dodać.

55:56
Jak najbardziej, oczywiście mimo tego, że nie jest to wymóg prawny, myślę, że trzeba tutaj przygotować, czy trzeba, powinniśmy to przygotować, bo rzeczywiście nam to ułatwi pracę i potem uzasadnienie ewentualnych też różnic między wynagrodzeniami poszczególnych pracowników, więc tak jak najbardziej tutaj jest zgoda z tym, co mówi właśnie Kinga.

56:17
Tutaj Pani Karolina też pyta, czy ocena efektywności na danym stanowisku też powinna znaleźć się w opisie? Takie najbardziej wzorcowe opisy stanowisk mają też mierniki efektywności. Natomiast znowu, mamy też takich klientów, którzy nie chcą tego robić, w związku z czym według mnie lepiej stworzyć minimalny opis, który ma nazwę stanowiska, miejsce w strukturze, cel istnienia stanowiska, główne zadania, właśnie wymagane kompetencje, wymagany poziom uprawnień i odpowiedzialności i też możliwość ścieżki awansu. To jest takie minimum tak naprawdę, które powinno się znaleźć w tym opisie. I jeżeli już to mamy, to już jest dobrze. Natomiast jeżeli właśnie dopiszemy też wskaźniki efektywności na tym stanowisku, no to już jest w ogóle super i to jest taki opis wzorcowy.

57:13
Do tego też, żeby w taki sposób myśleć, zachęcamy, ponieważ znowu, to nam się może łatwo łączyć później chociażby, nie wiem, z premiowaniem, właśnie z oceną jakiegoś performance’u, z oceną jakoś okresową, więc jeżeli to zrobimy, to mamy znowu fajny link do innych procesów HR-owych, które znowu nam ułatwią kolejne kwestie. Natomiast nie ma nigdzie jako takiego też w przepisach chociażby, w ogóle przepisy też nie mówią o tym, że opis stanowiska trzeba przygotować, to jest gdzieś też taka jedna z podstawowych praktyk, dobra praktyka po to, żeby ten pracownik też jasno miał określone, co on musi robić i też czego się od niego wymaga. Natomiast nie ma też nigdzie takiego wymaganego prawem, tym samym szablonu, co powinno się w takim opisie znaleźć. Im on jest bardziej precyzyjny, tym lepiej dla Państwa, ponieważ tym mniej przestrzeni do dyskusji tutaj z pracownikiem na tym polu pozostawia po prostu.

58:11
Proces wartościowania stanowisk. Od czego też tutaj zacząć? Najpierw powinniśmy właśnie się przygotować do tego procesu, czyli określić cel wartościowania. Czy celem jest tylko i wyłącznie spełnienie wymogów dyrektywy unijnej, czy też właśnie w wyniku wartościowania powstaje nam siatka płac, która będzie dostępna, czyli może nie sama siatka płac, tylko ogólnie ten taryfikator stanowiskowy będzie dostępny dla pracowników, więc to też na pewno nad tym się trzeba zastanowić. Kolejna kwestia, to o czym też wcześniej mówiłam, jest ten wybór metody wartościowania. Niektóre metody są bardziej popularne w Polsce, inne też mniej. Ja też, tak jak mówię, my pracujemy tą metodą analityczno-punktową, to się nam naprawdę dobrze sprawdza i łatwo się na bazie stosowania tej metody rozmawia po prostu później, łatwiej z pracownikami.

59:00
Łatwiej, ponieważ wiadomo, że temat wynagrodzeń to jest bardzo drażliwy temat, delikatny, Tutaj dyrektywa trochę, nawet nie trochę, tylko bardzo uchyla nam drzwi i robi krok dalej w kierunku takiej transparentności. Wiemy o tym, że zwłaszcza też, mam wrażenie, w takiej polskiej mentalności to jest cały czas temat gdzieś tam tabu. Bardzo chcemy wiedzieć, ile ktoś zarabia, ale bardzo nie chcemy, żeby ktoś wiedział, ile my zarabiamy. Tak to się jakoś dzieje. Więc tutaj to na pewno, tak jak mówię, te metody takie jak najbardziej precyzyjne, one ułatwiają argumentowanie pracownikom zmiany wynagrodzeń. No i też właśnie powołanie zespołu wartościującego. O tym zespole też będę troszeczkę później mówiła, w jaki sposób tę grupę docelową dobrać.

59:44
Ponieważ to też, co ja zawsze powtarzam naszym klientom, nawet najbardziej zaawansowany HR-owiec i biznesowo HR-owiec może go często korcić do tego, że dobrze, to ja w takim razie przecież znam tego pracownika od samego początku, ja mu wpisywałem, wpisywałam w umowę zarys obowiązków, przygotowywałam opis, jestem w stałym kontakcie z menadżerem, wiem, co ten pracownik robi i jak jego praca powinna być wyceniona. Przestrzegam absolutnie Państwa przed tym, powołujcie grupy szerszerobocze, ponieważ też trochę z siebie zdejmujecie później tę odpowiedzialność, że to Państwo wyceniliście stanowisko. To powinien robić zespół, który jest z różnych perspektyw obszarów biznesowych, który ma różne właśnie spojrzenie, to też powinien być taki element dyskusji, jak praca tego człowieka powinna być finalnie wyceniona, czyli człowieka, stanowiska.

01:00:34
Więc to jest taki pierwszy etap związany z przygotowaniem procesu, no i też przygotowanie dokumentacji, czyli właśnie zarówno tutaj analiza tych opisów stanowisk, ale też przygotowanie sobie jakiegoś różnego rodzaju też już częściowo narzędzi, chociaż te narzędzia będą później. Czy Łemitar będzie do otworzenia? Tak, będzie do otworzenia. Tutaj właśnie razem z podziękowaniem za udział dostaną Państwo link do nagrania. Druga kwestia, która jest w moim odczuciu tutaj w tym całym wartościowaniu najbardziej istotna, to jest kwestia ustalenia kryteriów oceny. I o tym będę mówiła za chwileczkę szerzej, jak to wpisać i połączyć z dyrektywą. Natomiast to jest taki moment, kiedy absolutnie to jest kluczowe, żeby dobrze te kryteria zdefiniować, żeby dobrać te kryteria właściwie do skali organizacji, którą macie do otoczenia biznesowego, do celów biznesowych firmy. Więc to jest taki bardzo krytyczny moment. Każde z tych kryteriów powinno mieć swoją wagę, czyli nie wszystkie kryteria tyle samo ważą.

01:01:37
Jedno, nie wiem, typu myślenie strategiczne albo odpowiedzialność zarządzanie ludźmi, czy odpowiedzialność za budżet pewnie będą miały znacznie większą wartość i wagę niż kryteria typu związane z warunkami pracy, o czym zaraz powiem. No i też właśnie powinniśmy sobie opracować jakieś skale punktowe. My akurat w QMatch HR stosujemy skalę, przy tej metodzie analitycznej, punktową pięciostopniową. Dobrze się nam to też sprawdza. Pozwala ona w bardzo fajny sposób różnicować stanowiska po prostu. Kolejnym krokiem to jest przygotowanie narzędzi do wartościowania, czyli właśnie robimy sobie jakiegoś rodzaju arkusze wartościowania. My też tutaj pokażemy taki przykładowy arkusz, jakim się jakim się tutaj posługujemy i też instrukcje dla osób wartościujących. I też bardzo ważne jest to, żeby przeszkolić zespół, który będzie wartościował, czyli żeby powiedzieć temu zespołowi, do czego służy wartościowanie, w jaki sposób wartościujemy stanowiska, jak ten proces będzie przebiegał i co dalej.

01:02:46
Później już oczywiście są same spotkania zespołu wartościowania, czyli właśnie cały zespół patrzy przez pryzmat poszczególnych kryteriów na każde stanowisko. Jest później weryfikacja i zatwierdzenie przez zarządy wyników, a następnie robimy tutaj kwestie związane właśnie z taryfikatorem, czyli grupujemy poszczególne stanowiska przy metodzie analityczno-punktowej w zależności od uzyskanych punktów w poszczególne grupy czy też klasy. No i oczywiście ważna jest kwestia wdrażania jej komunikacji. Czyli znowu, jeżeli Państwo też nie mają takiej kultury, nie musicie publikować taryfikatora, natomiast musicie się też przygotować do pytań, dlaczego ten taryfikator nie został opublikowany. Jeżeli macie taką kulturę większej otwartości, zachęcamy do tego, żeby go opublikować, żeby też wysłać taką komunikację do pracowników, na jakiej podstawie ten taryfikator został ustalony, czyli właśnie znowu odwołujemy się do tych kryteriów.

01:03:43
Odwołujemy się do spotkań zespołu, ale też na pewno bardzo ważną kwestią jest przygotowywanie w ogóle menedżerów, czyli przeszkolenie ich i w jaki sposób rozmawiać ze swoimi pracownikami na ten temat. Drodzy Państwo, ponieważ tutaj też duża dawka wiedzy była z mojej strony, to jeszcze zanim przejdę dalej, to kolejny quiz. Czy według Państwa dyrektywa precyzyjnie, to jest słowo klucz, precyzyjnie określa kryteria, na bazie których ma się opierać struktura wynagradzania? Dobrze, to już nie będziemy odpalać ankiety tutaj na czacie, poprosimy o odpowiedzi, nie. Kto da więcej? Ktoś tu jeszcze pisze.

01:04:31
Same głosy na nie.

01:04:34
Same głosy na nie. Jest kilka, reszta nieokreślona, dają swobodę. Pani Magdaleno, pięknie Pani to określiła. Dokładnie. Dokładnie tak, jak Państwo piszecie, właśnie tak jak specjalnie powiedziałam o tej precyzji. Dyrektywa nie mówi precyzyjnie, tak? Pani Magda, jestem pod wrażeniem i chyba sobie to zapożyczę. Dyrektywa wymusi, dyrektywa nie wymusi. Tutaj macie Państwo przykład, czyli wyciąg, że tak powiem, z dyrektywy, która mówi o tym, Kryteria te obejmują umiejętności, czyli bardzo szerokie określenie, wysiłek, co to znaczy wysiłek, zakres odpowiedzialności, warunki pracy oraz w stosownych przypadkach wszelkie inne czynniki, które mają znaczenie w danym miejscu pracy lub na danym stanowisku. I to, co się zawsze też bawi mnie, to zdanie ostatnie, pięknie zbudowany język polski, w szczególności odpowiednie umiejętności miękkie nie mogą być niedoceniane, podwójne zaprzeczenie.

01:05:39
Czyli dyrektywa mówi o umiejętnościach, o wysiłku w zakresie odpowiedzialności w warunkach pracy, mówi o tym, że powinniśmy uwzględnić umiejętności miękkie, mówi też o tym, że jeżeli pracodawca jest w stanie w jakiś sposób uzasadnić gdzieś tam to, co się u niego dzieje, to może też inne dodać kryteria pod warunkiem, że nie ma tej dyskryminacji. W związku z czym, no tej precyzji powiedziałabym, że daleko tutaj szukać. I też właśnie nasi klienci często pytają nas o tym, no właśnie, co to znaczy wysiłek, tak? Czy nie będzie tutaj uznaniowości? Więc no właśnie, to jest też przykład tego, że wysiłek to tylko jakaś taka ogólna grupa kryteriów, którą należy bardziej tutaj skonkretyzować. Więc jak to zrobić, to za chwileczkę będziemy o tym mówić. I teraz tak, no właśnie, umiejętności zawodowe.

01:06:36
Te umiejętności zawodowe mogą być bardzo różne, ponieważ to są zarówno, nie wiem, techniczne, analityczne, językowe, specjalistyczne, więc tutaj też z prawej strony podaję taki przykład kryteriów, którymi my się często posługujemy, tak jak jeszcze raz podkreślę, akurat my stosujemy tę metodę analityczną punktową, Państwo mogą sobie wybrać dowolną inną, która będzie te wymogi spełniała, czyli na przykład tutaj możemy określić takie kryterium jak wykształcenie wymagane na stanowisku, pod warunkiem, że to rzeczywiście odzwierciedla Państwa potrzeby i że macie stanowiska, gdzie to wykształcenie jest potrzebne. Czy też może tutaj być doświadczenie wymagane na stanowisku w jakimś obszarze merytorycznym?

01:07:16
Każde z tych kryteriów, przynajmniej w metodzie, tak jak powiedziałam, analityczno-punktowej, to też za chwileczkę pokażę, jak to zbudować, przykład taki, my akurat osobiście stosujemy tę skalę pięciostopniową, czyli jeżeli mamy wykształcenie wymagane na stanowisku, to mamy pięć stopni, na przykład, nie wiem, poziom pierwszy, na danym stanowisku nie jest wymagane żadne wykształcenie, poziom drugi, na danym stanowisku jest wymagane, powiedzmy, nie wiem, wykształcenie średnie, poziom trzeci wykształcenie wyższe, poziom czwarty wyższe branżowe, a piąty, na przykład, nie wiem, mamy akurat takiego klienta, który jest bardzo mocno z branżą tutaj medyczną związany, więc chociażby stanowisko profesora, ewentualnie MBA i tego typu kwestie, więc też możemy sobie w taki sposób tę skalę budować. Pod warunkiem, że one odzwierciedlają Państwa potrzeby, bo to też nie o to chodzi, żeby sobie pisać na piątym poziomie, oczekujemy dyrektora profesora, jak w ogóle Państwu nie jest to w żadnym etapie do szczęścia potrzebne.

01:08:15
Więc też nie twórzmy fikcji. Wysiłek zawodowy. Wysiłek generalnie tutaj może być rozpatrywany w takich trzech aspektach. Wysiłek fizyczny, wysiłek psychiczny, wysiłek emocjonalny. Oczywiście to wszystko ma być powiązane z tym, co się dzieje na poszczególnych stanowiskach, więc przykład kryteriów, które my stosujemy, to na przykład może być wysiłek zmysłów albo koncentracja uwagi na stanowisku. Mamy chociażby, nie wiem, czy chociażby takie firmy produkcyjne, gdzie też na niektórych W stanowiskach może być też praca z mikroskopem, na przykład, tam też ten wysiłek zmysłów jest zupełnie inny niż na stanowiskach biurowych. Czy też w pracach mieć call center wtedy, kiedy słuch jest bardzo mocno obciążony, więc jeżeli mamy tego typu stanowiska, taki wysiłek zmysłów czy też koncentracja uwagi może być przydatna. Czy też właśnie wysiłek fizyczny na stanowisku.

01:09:08
Znowu, na przykład w firmach produkcyjnych niektóre stanowiska, powiedzmy, nie wiem, nie dźwigają ciężaru, dźwigają tam powiedzmy do 10 kg powyżej i tak dalej, są różne normy, można się też posiłkować w tym zakresie. Jeżeli mamy tego typu kryteria, to też już, że tak powiem, wpisujemy się w tę grupę ogólną wysiłek zawodowy, tak? Czyli to są właśnie moje przykłady, ale oczywiście mogą sobie je tworzyć Państwo w zależności od Państwa specyfiki. Zakres odpowiedzialności. Zakres odpowiedzialności może być za różne rzeczy. Za wyniki pracy, zasoby materialne, za budżet, za ludzi, za informacje, za procesy decyzje. Więc tutaj znowu przykład kryterium. Odpowiedzialność za koordynowanie i kierowanie ludźmi. To też akurat, to kryterium szczerze powiedziawszy stosujemy w każdej firmie, ponieważ inaczej są wyceniane stanowiska menadżerskie, inaczej stanowiska specjalistyczne. Czyli też tutaj może być kryterium podejmowania decyzji, ponieważ to też się wiąże z odpowiedzialnością.

01:10:06
Warunki pracy, no znowu, te warunki pracy można bardzo różnie rozumieć, właśnie jako fizyczne typu praca, nie wiem, w hałasie, przy zmiennych czynnikach środowiskowych, czy też może być równowaga praca-życie, czyli właśnie chociażby ktoś, kto pracuje na nocne zmiany albo w ogóle w takim systemie zmianowym, to też ma inne to obciążenie, inną tą równowagę, właśnie psychiczne, typu stres, presja czasu, emocjonalne, związane z takimi zawodami, chociażby, nie wiem, ratowników medycznych, psychologów i tak dalej, tak? Więc tutaj może być przykładem takie kryterium typu uciążliwość warunków pracy na stanowisku, czyli na przykład na takich najniższych poziomach będą stanowiska biurowe, na wyższych poziomach z kolei będą jakieś stanowiska właśnie, nie wiem, czy też w hałasie, czy też w terenie, czy różnego typu właśnie w jakichś trudniejszych warunkach, czy też może być przykładem kryterium dyspozycyjność wymagana na stanowisku.

01:11:03
Ponieważ też mamy różne sytuacje, mamy też takich nawet stanowiska, gdzie jest wymagana taka praca w trybie tak zwanym on-call, czyli po prostu dane stanowisko, osoba, która zajmuje to stanowisko musi być stale de facto pod telefonem, ponieważ jest jedną osobą w firmie odpowiadającą za jakiś kluczowy tutaj obszar, nie wiem, typu utrzymanie ruchu albo, nie wiem, nadzór nad kurierami i tak dalej. Umiejętności miękkie, no oczywiście umiejętności miękkie to najróżniejsze, tutaj oczywiście są tylko przykłady typu komunikacja interpersonalna, czy też negocjacje, wywieranie wpływu i rzeczywiście komunikacja, czy też umiejętności negocjacyjne, zwłaszcza tam, gdzie na przykład mamy jakąś bardzo mocno tutaj rozszerzoną sprzedaż na przykład, to te kryteria często nasi klienci wybierają jako takie z tych miękkich, które są dla nich istotne. I też istnieje coś takiego jak międzynarodowa organizacja pracy. Też tutaj właśnie macie Państwo link do instrukcji wartościowania przygotowywanej przez tą międzynarodową organizację.

01:12:10
I tutaj też wypisałyśmy różne kryteria, które są takie najczęściej stosowane tak, że powiem, europejsko, które które są wybierane, więc jak widzicie, jest to odpowiedzialności do pracy w warunkach stresu psychicznego, więc można sobie też tutaj się tym… Marysia, czy będziesz mogła ten link przykleić do czatu?

01:12:33
Tak, oczywiście, już przesyłam.

01:12:35
Więc tutaj można się tym jak najbardziej posiłkować, żeby sobie dobrać te kryteria, które odpowiadają Państwa w specyfice. To, co powiedziałam, że pokażemy przykład, w jaki sposób my pracujemy z kryteriami, tu jest akurat przykład wiedzy specjalistycznej, czyli mamy nazwę kryterium, mamy definicję i to też jest ważne, żeby ta definicja była zrozumiała dla zespołu, który będzie wartościował stanowiska. To jest absolutnie kluczowe, ponieważ jeżeli zespół tego nie rozumie, no to później po prostu źle wartościuje stanowiska.

01:13:08
I też bardzo ważne jest precyzyjne opisanie, jeżeli się decydujemy chociażby na taką właśnie skalę pięciostopniową, czyli co powinno się znaleźć na każdym z tych punktów, czym się te stanowiska od siebie różnią i znowu ważne jest to przeszkolenie właśnie tego zespołu po to, żeby to dla nich było czytelne, żeby jeszcze mogli przed samym procesem wartościowania zadać pytania, być może warto wtedy zmodyfikować tę skalę, bo to absolutnie te kryteria muszą być zrozumiałe dla menadżerów. Właśnie chociażby po to, żeby po pierwsze dobrze zwartościować stanowiska, ale później po to, żeby rozmawiać z pracownikami i uzasadniać, że np. Masz niższe wynagrodzenie, ponieważ brakuje ci chociażby jeszcze wiedzy specjalistycznej w jakimś obszarze, a to było istotne na etapie wartościowania twojego stanowiska. Też powiedziałam, że pokażemy przykład narzędzia, którym się często posługujemy, więc tutaj w kolumnach mamy nazwy stanowisk.

01:14:07
Tutaj akurat jest młodszy specjalista do spraw obsługi klienta, akurat to była ścieżka, specjalista do spraw obsługi klienta starszy i kierownik biura. W poziomie mamy różne kryteria, według których wartościujemy stanowiska. Poniżej mamy wagi, ponieważ tak jak mówiłam, każde z kryteriów musi mieć swoją wagę. One, jak widzą Państwo, nie mają tych wag różnych. Dyspozycyjność na przykład akurat u tego klienta, od którego pochodzi ten arkusz, ma 3%. Wagi, a z kolei odpowiedzialność za budżet przychodowy i kosztowy ma 13%, ponieważ wiadomo, że im wyższa ta odpowiedzialność budżetowa, to też często jest to połączone z tym, że to stanowisko jest bardziej dla firmy strategiczne. Okej, i teraz tak.

01:14:53
No właśnie, często też wtedy, kiedy mówimy naszym klientom chociażby, że w spotkaniach wartościowania stanowisk powinni brać menadżerowie jeżeli udział, jeżeli się tylko uda ze wszystkich obszarów biznesowych firmy, to jest już bardzo częsta informacja, ale nasi menadżerowie nie mają czasu i w takim razie będzie na każdym spotkaniu inny skład. To też nie jest tak, że to nie jest zabronione, tyle tylko, że to jest utrudniające, ponieważ jeżeli mamy jeden stały skład… który wartościuje stanowiska, to jest to większe zapewnienie tej transparentności, czyli mamy ten sam zespół, który wartościuje wszystkie stanowiska, który w taki sam sposób patrzy na stanowiska w całej firmie, więc też absolutnie do tego zachęcamy, żeby cały ten zespół był w tym samym składzie.

01:15:42
Jeżeli jest to niemożliwe, no bo oczywiście życie jest życiem i biznes się nie zatrzymuje na moment wartościowania stanowisk, to przynajmniej, żeby w takim zespole były 3-4 osoby takie stałe, które będą właśnie na wszystkich etapach, na wszystkich spotkaniach. Ale my też zachęcamy do tego w taki sposób, że menadżer, który jest na tych spotkaniach, który widzi, na jakiej bazie wartościujemy, jakie kryteria stosujemy, jakie mamy argumenty dla poszczególnych stanowisk, to łatwiej naprawdę jest później takim menadżerom, którzy biorą udział w tych spotkaniach, rozmawiać ze swoimi ludźmi przy uzasadnianiu właśnie czy awansów, czy podwyżek. No i właśnie, Takich jeszcze kilka przykładów. Nie będę tutaj właściwie tak bardzo wchodzić w szczegóły, ponieważ mamy osobny webinar. Marysia też wysyłała link do strony, gdzie są dostępne nasze archiwalne webinary. Jest webinar poświęcony tylko i wyłącznie wartościowaniu, gdzie tam już w jeszcze większych szczegółach skupiam się, więc do tego zachęcamy.

01:16:41
To jest webinar oczywiście bezpłatny, więc jeżeli macie Państwo potrzebę tutaj zgłębić ten temat, to tam Państwa odsyłam. Co jest najistotniejsze, wartościujemy stanowiska, a nie ludzi. I to jest najczęstszy taki… najczęstsza ciągota, tak bym powiedziała, menedżerów, którzy właśnie patrzą, a dobrze, to jest stanowisko specjalista jakiś tam, ale on już ma w głowie, że to jest Pani Krysia, tak? No i też przez pryzmat Pani Krysi, przez pryzmat tego, że nie chce zrobić krzywdy Pani Krysi, próbuje wywartościować stanowiska. To jest bardzo trudne, ale też musimy i też Państwo jako dział HR musicie przypominać, że odcinamy się tutaj, oddzielamy stanowiska od konkretnych osób. Punktem startowym, to co już powiedzieliśmy, jest opis stanowisk.

01:17:26
No i też oczywiście też często jest tak, że te sympatie, antypatie poszczególnych członków zespołu do spraw wartościowania wpływają na te wyceny, a przynajmniej mogą wpływać, więc bardzo ważny jest taki beztronny moderator, czy to Państwo jako dział HR, czy też jeżeli się Państwo decydują na zatrudnienie firmy doradczej, to też ten konsultant ma taką rolę, że musi też ten obiektywizm zachowywać gdzieś te, powiedzmy, wojenki pomiędzy niektórymi obszarami i też menadżerami, ukrócać. I o grupie roboczej powiedziałam, że też jeszcze parę słów. To, co jest istotne, żeby do tej grupy roboczej zaprosić osoby, które znają firmę, które znają te kluczowe procesy w organizacji.

01:18:12
Najlepiej, żeby to byli menedżerowie i tak jak mówię, idealnie, zwłaszcza, no wiadomo, że to możliwe jest niekoniecznie w korporacjach, ale w mniejszych firmach, osoby właśnie z poszczególnych obszarów biznesowych, czyli nie wiem, jeżeli mamy IT, to jakiś menedżer z IT, menedżer ze sprzedaży, nie wiem, z jakości itd., itd. I oczywiście też osoba z HR-u. Jeżeli macie Państwo związki zawodowe, to też zachęcam absolutnie do tego, żeby przedstawiciela związków zawodowych zaprosić. Tutaj też często jest taki opór, ponieważ też wiadomo, mamy różne związki zawodowe z różną otwartością, tak bym powiedziała. Natomiast w naszej praktyce, za każdym razem, kiedy zapraszamy związki zawodowe, to te związki widzą, że my tą samą właśnie miarką, według tych samych kryteriów wartościujemy zarówno najniższe stanowisko w firmie, jak i dyrektora.

01:19:05
W związku z czym, no też mają szansę, żeby tutaj zobaczyć, że ten proces jest transparentny, ale też mają szansę zaangażować się w tę dyskusję. Więc to później ułatwia komunikację w firmie, zwłaszcza, że często, oczywiście tutaj ci przedstawiciele związków zawodowych, są taką tubą komunikacyjną, więc mogą już też w międzyczasie mówić pracownikom, nie martwcie się, ta grupa, która się tam spotyka zamkniętymi drzwiami nie robi nic złego, tylko oni rzeczywiście patrzą przez pryzmat transparentnych kryteriów. Więc ja absolutnie zachęcam do tego, żeby nie bać się zaproszenia związków. Na etapie wartościowania stanowisk nie pojawia się żadne słowo związane z wynagrodzeniem, więc tam nie ma żadnych kwot. Tam patrzymy tylko i wyłącznie przez pryzmat zadań versus poszczególne kryteria.

01:19:56
I ta grupa oczywiście nie może być za duża, żeby też nie było chaosu, tak około 10 osób, nie wiem, od 8 do 14, 15 maksymalnie, też żeby nie było za mało, żeby rzeczywiście ten przekrój i te różne spojrzenia były, i też żeby nie była za duża, żeby można było zapanować, ale przede wszystkim też, żeby można było umawiać te spotkania, ponieważ one też trochę trwają.

01:20:19
Taką dobrą też praktyką jest to, że jeżeli zarząd wytypuje swojego przedstawiciela, to jest taki sygnał dla firmy i też dla tego top managementu, że to jest proces właśnie nie HR-owy, tylko biznesowy, że to jest proces ważny i też wtedy z Marysią żartujemy, ale rzeczywiście, jeżeli mamy członka zarządu albo osobę, która jest gdzieś tam wysoko umocowana na tych spotkaniach, to dyskusje menadżerów przenoszą się z poziomu przedszkola na poziom rzeczywiście strategiczny, rozsądny i te spotkania są takie bardziej, powiedziałabym, dynamiczne i przede wszystkim konstruktywne. Więc to są takie najważniejsze kwestie związane z wartościowaniem. Tutaj się pojawiło pytanie, Przepłacone. Czy mamy doświadczenie, że stanowiska mamy przepłacone? Oczywiście, jak najbardziej. Mamy różne sytuacje u naszych klientów. Mamy sytuacje, kiedy stanowiska są przepłacone. Mamy sytuacje, kiedy są niedopłacone. Mamy stanowiska, kiedy się mieszczą w widełkach.

01:21:23
To są bardzo indywidualne sytuacje, ponieważ to też jest pytanie, z jakiego powodu my mamy te stanowiska przepłacone. Mieliśmy ostatnio też taką sytuację u jednego z klientów, że chociażby główna księgowa była bardzo mocno przepłacona, natomiast nasz klient zrobił to świadomie, ponieważ zależało mu na wyciągnięciu z jakiejś konkretnej firmy, z konkurencji tę, a nie inną osobę, z imienia i nazwiska. I też po to, żeby można ją było, że tak powiem, przenieść do tej firmy, no trzeba jej było po prostu dopłacić. Więc jeżeli są to jakieś indywidualne sytuacje, które potrafimy uzasadnić, że to jest jakieś stanowisko, nie wiem, bardzo specyficzne, unikatowe i my świadomie te osoby przepłacamy, no to jeżeli, mówię, to jest wyjątek, a nie reguła, no to jest okej, pod warunkiem, że umiemy to uzasadnić.

01:22:11
Inną kwestią, jak wartościujemy takie stanowisko, to też możemy wrócić sobie jeszcze do tego, czy my na pewno dobrze to stanowisko zwartościowaliśmy, bo być może w jakimś kryterium takim, a nie innym, też tego stanowiska nie doceniliśmy. Więc to są bardzo różne historie, rzadko, ale czasami też zdarza się to, że w wyniku wartościowania są też obniżane wynagrodzenia, ale to są naprawdę bardzo jednostkowe sytuacje i rzadko, tak jak mówię, rzadko nam się to zdarza, więc jeżeli to są jednostki, jeżeli umiemy to uzasadnić, to też nie panikujmy w takiej sytuacji, tak? Dobrze, to teraz w takim razie mamy kolejną kwestię, bardzo istotną, Marysia, komunikacja i szkolenia.

01:23:01
Tak, dziękuję Kinga za to bardzo wyczerpujące przedstawienie tematu wartościowania, bo też sama się tutaj też jeszcze nowych kwestii nauczyłam, ale poza procesem wartościowania, właśnie we wdrożeniu dyrektywy też bardzo istotna jest komunikacja, no i też związane z nią szkolenia, więc też musimy o tym pamiętać. Tutaj chodzi o to, żeby wszyscy pracownicy, a głównie menedżerowie, którzy też mają potem kontakt z pracownikami ze swoich zespołów, ze swoich działów rozumieli te nowe zasady wynagrodzenia, które wprowadzimy. Też znali właśnie kryteria awansów i też wiedzieli jak rozmawiać z pracownikami o ewentualnym korygowaniu tych różnic płacowych, jeśli one wystąpią.

01:23:54
Tutaj oczywiście ta komunikacja jest ważna właściwie na każdym etapie, więc pamiętajmy o tym, że właściwie od samego początku, już jak zaczniemy ten proces zrażania dyrektywy powinniśmy tutaj skupić się na tej komunikacji, żeby rzeczywiście wszyscy menedżerowie, wszyscy pracownicy, a także zarząd, o czym też już rozmawiałyśmy, miał właśnie wiedzę na temat tego, co robimy, w jaki sposób robimy, a potem ostatecznie wiedział w jaki sposób, jakie zasady wynagradzania właśnie w firmie wprowadzamy i tutaj warto też przeprowadzić szkolenia zarówno dla menedżerów, jak i dla działów HR, żeby te osoby wiedziały w jaki sposób właśnie rozmawiać z pracownikami o wynagrodzeniach, Też oczywiście ten temat wynagrodzeń jest często takim delikatnym tematem, żeby też wiedziały w jaki sposób na te wrażliwe pytania pracowników odpowiadać, więc warto takie szkolenia zaplanować.

01:24:55
Oczywiście też ważne, żeby pracownicy wiedzieli o tym, co się dzieje w firmie, i ewentualnie też warto przeprowadzić konsultacje z przedstawicielami załogi, żeby przedstawić pewne założenia systemu wynagrodzeń i ewentualnie potem je zmodyfikować i oczywiście no nic tutaj, no trudno sobie wyobrazić też komunikację bez odpowiedniego planu na nią. No warto, ogłosić te zasady, które wprowadzimy wszystkim pracownikom, ewentualnie udostępnić listę pytań wraz z odpowiedziami, też pokazać te dokumenty, które właśnie decydują, które mówią nam o polityce płacowej w firmie. No i też zastanowić się nad wyborem właśnie kanałów zgłaszania pytań, zgłaszania wątpliwości przez pracowników.

01:25:59
Warto w ten etap zaangażować, no poza oczywiście działem HR, który jest właściwie w każdy ten etap tutaj włączany, też zaangażować zespół PR-u wewnętrznego, to też jest istotne, żeby te komunikaty były odpowiednio stworzone i odpowiednio dopracowane, no i w efekcie chodzi nam o to, żeby wszyscy pracownicy byli poinformowani o tych zmianach, które planujemy wdrożyć, no i też później przygotowani na te zmiany, żeby to nie było dla nich żadnym zaskoczeniem. I mówiąc też o komunikacji, no to oczywiście pamiętajmy o pewnych zasadach tej komunikacji. No pierwsza rzecz, o której też już wspominałyśmy, jeśli chodzi o kontakty właśnie z zarządem, no to mówmy językiem korzyści. Czyli podkreślajmy, jakie korzyści poza spełnieniem tego wymogu prawnego ta dyrektywa nam daje. Pokażmy też, co pracownicy dzięki temu wdrożeniu zyskują, czyli zyskują transparentny system wynagrodzeń, transparentne zasady wynagradzania, równe szanse, jasne zasady, więc cały czas o tym mówmy i to podkreślajmy.

01:27:17
No i mówmy też o tym, o czym była już też dyskusja, że właśnie publikowanie tych widełek, wynagrodzeń, czy w ogóle informacji o wynagrodzeniu przed zatrudnieniem ma sprzyjać równowadze w negocjacjach, żeby właśnie zarówno kandydaci, jak i pracownicy mieli równe szanse w rozmowach z przełożonymi i żeby też wiedzieli, no znali też stawki na poszczególnych stanowiskach, czy wśród właśnie osób wykonujących tą samą pracę lub pracę o podobnej wartości. I pamiętajmy też o pewnej konsekwencji, bądźmy Pokażmy, że nasze wartości są spójne z nowymi regulacjami, no i też weźmy pod uwagę pewne różnice pokoleniowe, bo wiadomo, starsze pokolenie jest troszkę bardziej ostrożne, jeśli chodzi o przejrzystość wynagrodzeń, o mówienie o swoich zarobkach, No z kolei młodsze pokolenia oczekują już tutaj często pełnej przejrzystości, chcą otwarcie mówić o tym wynagrodzeniu, więc też warto dostosować ten komunikat już do konkretnych odbiorców.

01:28:33
No oczywiście też nie zapominajmy o tym, żeby edukować pracowników, bo czasami poczucie niesprawiedliwości może wynikać tylko i wyłącznie z niewiedzy, a niekoniecznie z rzeczywistych nierówności czy dyskryminacji, więc też informujmy o tym, przedstawiajmy informacje na temat zasad awansów, zasad podwyżek, bo to też jest bardzo istotne, no i to, co też już wspominałam wcześniej, czyli dobierajmy, ustalmy kanały komunikacji, też warto te kanały dostosować już do konkretnych grup pracowników, bo wiadomo, że właśnie młodsze osoby są bardziej otwarte na właśnie takie bardziej innowacyjne rozwiązania. Z kolei starsi pracownicy wolą takie bardziej tradycyjne kanały komunikacji. No i też na koniec na bieżąco reagujmy na wszystkie obawy, na bieżąco udzielajmy odpowiedzi, żeby pracownicy mieli poczucie, że rzeczywiście ich zdanie jest traktowane poważnie i że rzeczywiście chcemy im tutaj pomóc w obszarze właśnie tych ich problemów, które zgłaszają.

01:29:47
Jak już mówimy o komunikacji, no to też musimy się jeszcze raz odwarto się też odwołać tutaj do tych dwóch wymogów, czyli wymogu związanego z informowaniem kandydatów o wynagrodzeniu i informowaniem pracowników o wynagrodzeniu. Tutaj pamiętajmy o tym, żeby właśnie przygotować struktury informowania kandydatów i pracowników, żeby być przygotowanym właśnie na te nowe wymogi. Jeśli chodzi o informacje dla pracowników, bo o tym jeszcze nie mówiliśmy zbyt wiele, no to pamiętajmy, że pracownik oczywiście będzie musiał mieć dostęp do swojego indywidualnego poziomu wynagrodzenia, i dodatkowo będzie musiał mieć wzgląd do średniego poziomu wynagrodzenia w podziale na płeć pracowników właśnie wykonujących taką samą pracę lub pracę o takiej samej lub podobnej wartości.

01:30:44
I tutaj pracownicy będą musieli być informowani pisemnie w ciągu dwóch miesięcy od ich zapytania i co istotne, bo też często może o tym nie wiemy, że to pracodawcy będą musieli przypominać pracownikom o tym, że mają prawo do uzyskania właśnie takich informacji.

01:31:09
Tutaj jeszcze na czasie, Marcia, pojawiło się takie pytanie, czy prowadzimy szkolenia już także w wersji płatnej, zwartościowania czy też zapisów stanowisk. Tak, jak najbardziej prowadzimy tego typu szkolenia. Wtedy, kiedy one są już dedykowane dla konkretnej firmy, oczywiście bierzemy pod uwagę no właśnie uwarunkowania już konkretnych klientów, więc też im pomagamy się do tego przygotować, więc jak najbardziej tak.

01:31:32
Jasne, to dziękuję za tą odpowiedź Kinga i teraz przechodzimy do kolejnego etapu, też bardzo istotnego tutaj, no już jesteśmy troszkę po czasie, więc ja też postaram się może troszkę tutaj przyspieszyć, ale też chciałabym przedstawić ten cały temat kompleksowo, bo moim zdaniem właśnie ten etap raportowania i związanych z tym raportowaniem korekt wynagrodzeń wzbudza chyba największe emocje. Jeśli właśnie mówimy o dyrektywie i tak, w ramach, o przepraszam, tutaj przeskoczyłam przez przypadek, jeśli chodzi o raportowanie i korektywy nagrody, to tutaj naszym celem powinno być właśnie spełnienie tych warunków raportowych i wyrównywanie płac. W pierwszej kolejności musimy właśnie sporządzić takie sprawozdanie, które będzie obejmowało siedem wskaźników wskazanych w dyrektywie. Ja za chwileczkę o tych wskaźnikach powiem więcej, ale na ten moment chciałabym się zasygnalizować, że taki raport będzie musiał powstać.

01:32:40
I jeśli te nierówności wśród osób wykonujących prace o podobnej wartości będą równe 5% lub więcej, to będzie też konieczne przeprowadzenie wspólnej oceny systemu wynagrodzeń przedstawicielami pracowników, tylko tutaj pamiętajmy też o tym, że jeśli te różnice będziemy w stanie uzasadnić obiektywnymi kryteriami, to wtedy nic się nie dzieje, to wtedy żadnych działań korygujących nie musimy tutaj wdrażać, ale musimy umieć właśnie uzasadnić tą różnicę. No i jeśli już tej różnicy nie uda nam się uzasadnić, no to niekiedy będzie konieczne wyrównywanie płac, ale to oczywiście nie powinno też się odbywać tak natychmiast w sposób taki rewolucyjny, bo też wiadomo, że często są tutaj pewne ograniczenia, czy to budżetowe, czy też inne, więc tutaj na pewno trzeba to robić krok po kroku, o czym też powiemy za chwileczkę.

01:33:50
Oczywiście też niezwykle istotne jest ustalenie harmonogramu raportowania, bo tak jak Kinga mówiła, w zależności od wielkości firmy część organizacji będzie musiała takie raporty prezentować co roku, część co trzy lata, ale bardzo ważne jest, żeby taki harmonogram sobie ustalić, żeby też wiedzieć co w przyszłości trzeba zrobić. I też pamiętajmy o tym, że mogą pojawić się pewne zmiany prawne, czy pojawią się nowe wytyczne, więc też pamiętajmy, żeby tą metodologię, którą przyjmiemy w organizacji też aktualizować. I właśnie zapewnić tą aktualność. Tutaj pojawiło się pytanie odnośnie publikacji raportu. Jaki jest wymóg, jeśli chodzi o miejsce publikacji? Tutaj jakby nie jest dokładnie wskazane, w jakim miejscu to powinno się odbyć. Ale powinno być to ogólnodostępna informacja, więc można na przykład takie sprawozdanie, taki raport opublikować na swojej stronie internetowej albo ewentualnie wewnętrznym też tutaj intranecie, więc tu różne możliwości są, jeśli chodzi o prezentowanie tego raportu.

01:35:19
I też niekiedy pojawiają się tutaj takie pytania od naszych klientów, co zrobić, bo oczywiście są takie firmy, które są częścią grupy kapitałowej i jak właśnie stosować wymogi dyrektywy, jeśli się jest taką właśnie grupą. I tutaj warto rozróżnić jakby dwie kwestie. Po pierwsze te obowiązki raportowania, po drugie porównywanie wynagrodzeń osób, które wykonują pracę o podobnej wartości. Jeśli chodzi o obowiązki raportowe, to dyrektywa mówi o tym, że powinniśmy każdego pracodawcę, czyli każdą tą spółkę w ramach grupy kapitałowej traktować o SOD-u. Czyli jeśli w ramach grupy kapitałowej mamy trzy spółki, jedna spółka zatrudnia dziesięciu pracowników, druga przykładowo stu pięćdziesięciu, a trzecia dwustu pięćdziesięciu no to oczywiście pierwsza spółka nie będzie musiała publikować raportów. Spółka B będzie musiała to robić co trzy lata począwszy od 2027 roku, a ta spółka C będzie musiała raportować co roku też począwszy właśnie od czerwca 2027 roku.

01:36:43
Więc tutaj pamiętajmy, że ta liczba pracowników się nie sumuje, każdą spółkę traktujemy osobno. Nieco inaczej wygląda sytuacja, jak będziemy chcieli porównywać wynagrodzenia właśnie osób wykonujących podobną pracę, wtedy oczywiście co do zasady, powinniśmy porównywać te wynagrodzenia w obrębie jednego pracodawcy, ale w wyjątkowych przypadkach, jeśli źródło ustalania wynagrodzeń jest jedno dla całej grupy kapitałowej, to wtedy będziemy musieli to robić w obrębie całej grupy. Więc to taka dygresja, bo niekiedy tutaj ze strony naszych klientów też takie pytanie się pojawia. Ale przejdźmy już do tych konkretów. No jak wiemy właśnie dyrektywa zobowiązuje nas do raportowania wskaźników luki płacowej i tak mówiąc w skrócie ta luka płacowa to jest wskaźnik pokazujący różnice w wynagrodzeniach między kobietami i mężczyznami. Liczymy go poprzez obliczenie różnicy między wynagrodzeniami mężczyzn i kobiet poprzez podzielenie tej wartości przez wynagrodzenia mężczyzn i pomnożenie tej wartości przez 100%.

01:38:04
Tu oczywiście możemy zarówno analizować średnie wynagrodzenie mężczyzn i kobiet, jak i mediane tych wynagrodzeń i miara ta informuje nas o tym, o ile procent kobiety zarabiają mniej w porównaniu z mężczyznami lub więcej, jeśli ta luka płacowa osiągnęłaby wartość ujemną. No i jeśli ten wskaźnik wyniesie przykładowo 10%, no to będzie oznaczało, że kobiety zarabiają o 10% mniej w porównaniu z mężczyzną. I tutaj też takie dość istotne rozróżnienie. Pamiętajmy o tym, że mamy dwa takie główne rodzaje luki płacowej. Pierwsza to jest taka luka nieskorygowana, surowa, druga to jest tak zwana luka skorygowana. W pierwszym przypadku mamy do czynienia z taką bardzo ogólną miarą. Mówiąc tak kolokwialnie, jeśli wrzucimy do jednego worka wszystkie wynagrodzenia kobiet i wszystkie wynagrodzenia mężczyzn i na podstawie sobie obliczymy właśnie wskaźnik luki płacowej, no to wtedy właśnie osiągniemy tą nieskorygowaną lukę płacową, która nie uwzględnia tak naprawdę żadnych charakterystyk osób zatrudnionych.

01:39:21
Z kolei ta luka skorygowana jest znacznie bardziej dokładna. Tutaj porównujemy, tak mówiąc kolokwialnie jabłka do jabłek, czyli jak najbardziej podobnych mężczyzn i kobiet, czyli pod względem wieku, płci, wykształcenia, stażu pracy i wykonujących jak najbardziej tej podobne stanowiska. Więc właśnie ta luka skorygowana już pokazuje też to jakie są przyczyny tych nierówności, z czego one mogą wynikać i to rozróżnienie jest istotne w kontekście dyrektywy, dlatego że unijne przepisy mówią o tym, że będziemy musieli raportować dwa rodzaje wskaźników. Pierwszy to będą takie te ogólne właśnie wskaźniki, no można tak ująć je jako właśnie te nieskorygowane i drugi rodzaj wskaźników to drugi rodzaj to jest taki wskaźnik luki płacowej w poszczególnych kategoriach pracowników, czyli w grupie osób wykonujących tą samą pracę lub pracę o podobnej wartości. I dlaczego to rozróżnienie jest takie ważne?

01:40:42
Bo te ogólne różnice w wynagrodzeniach, które będziemy musieli oczywiście raportować mają tylko taki charakter informacyjny. Czyli musimy je ujawniać, ale nie musimy żadnych tutaj kroków naprawczych, jeśli nawet te wskaźniki będą wysokie tutaj wykonywać, a w przypadku właśnie tej drugiej grupy, jeśli te różnice będą wysokie, to znaczy wyższe lub równe niż 5%, no to wtedy pewne działania będziemy musieli podjąć. W pierwszej kolejności będziemy musieli zastanowić się nad tym, z czego te różnice wynikają. Jeśli będziemy je w stanie uzasadnić i to udokumentować, to nie będzie problemu. Problem pojawi się wtedy, kiedy tego uzasadnienia nie będziemy w stanie znaleźć.

01:41:32
Wtedy trzeba będzie wdrożyć już działania naprawcze lub też przeprowadzić wspólną ocenę wynagrodzeń wraz z przedstawicielami pracowników, więc tak pamiętajmy właśnie o tym, że pierwsze te sześć wskaźników to są wskaźniki ogólne mające charakter informacyjny, no i wskaźnik ostatni, który jest tutaj z naszej perspektywy powinien być najważniejszy, bo powoduje to, że pewne działania, pewne kroki będziemy musieli podjąć, jeśli będziemy mieli nieuzasadnione różnice między wynagrodzeniami kobiet i mężczyzn. I tak, samo obliczenie tych wskaźników, sam wzór jest dość prosty i myślę, że tutaj nie przysporzy zbyt wielu problemów. Ale najważniejsze jest to, żeby odpowiednio przygotować się do obliczenia takiego wskaźnika.

01:42:31
No żeby to zrobić, to musimy zebrać odpowiednie dane, jak widać tutaj wyszczególniłam sporo tych informacji, bo powinniśmy zebrać dane na temat pracowników, czyli między innymi informacje o datach zatrudnienia, rodzaju umowy, wymiarze zatrudnienia, wykształceniu, czy stażu pracy, ale także powinny tam się znaleźć informacje dotyczące już konkretnych stanowisk, czyli nazwa stanowiska, jego poziom, zakres odpowiedzialności, obowiązków. No i jeśli oczywiście przeprowadzimy wartościowanie, to wynik wartościowania, ewentualnie kategoria zaszeregowania, no i co najważniejsze, dla każdego z pracowników musimy mieć też informacje na temat poszczególnych składników wynagrodzeń, bo dyrektywa odwołuje się nie tylko do wynagrodzenia zasadniczego, ale także do innych składowych, więc też właśnie o tym pamiętajmy i też już teraz właśnie możemy wykorzystać ten czas, póki jeszcze nie ma ostatecznych polskich przepisów na to, żeby gdzieś te dane zgromadzić, zebrać, żeby potem też nie być zaskoczonym i żeby potem można było szybko te wskaźniki wymagane przez dyrektywę obliczyć.

01:43:50
I tam też pojawiła się informacja na przednim slajdzie, że też dobrze byłoby gromadzić dane na temat benefitów i też bardzo często nasi klienci też zastanawiają się nad tym, co zrobić z tym świadczeniami, które są wypłacane z Zakładowego Funduszu Świadczeń Socjalnych i tutaj nie ma takiego bezpośredniego odniesienia do tego tematu w dyrektywie, oczywiście możliwe, że polskie przepisy będą tutaj bardziej precyzyjne, ale my to interpretujemy w ten sposób, zresztą też nasi zaprzyjaźnieni radcy prawni w podobny sposób mówią o tym, że w ramach raportów nie będziemy musieli raportować świadczeń właśnie wypłacanych z zakładowego funduszu świadczeń socjalnych, bo one mają charakter socjalny, a nie wynagrodzeniowy. Ale jak ostatecznie będzie to wyglądało w naszych przepisach to też tego Do końca nie wiem.

01:44:53
I teraz kilka… To się pojawiło na czasie pytanie, czy już wiemy, na jaki dzień przygotowujemy te dane, na przykład staż pracy.

01:45:03
Znaczy na jaki dzień, bo to będą dane za, będziemy musieli prezentować raporty za poprzedni cały rok kalendarzowy. Więc najlepiej pokazać ten stan na 31 grudnia, w moim odczuciu, poprzedniego roku.

01:45:22
Tak, tutaj już się pojawiają pierwsze odpowiedzi na pytanie właśnie, kto według Państwa musi udowodnić, że nie doszło do dyskryminacji płacowej, pracownik czy pracodawca. Tu się już pojawia, że pracodawca. Dobrze, to też z uwagi, tu jeszcze czekamy, bo ktoś pisze. Pracodawca. Dokładnie tak. Dokładnie jest tak, jak Państwo mówicie, dyrektywa ciężar tak na wprost w ogóle o tym jest powiedziane, że ciężar dowodu przenosi na pracodawcę i jeżeli właśnie dojdzie do pozwania przez pracownika pracodawcy, no to właśnie pracodawca będzie musiał wykazać, że nie było ani bezpośredniej, ani pośredniej dyskryminacji związanej z wynagrodzeniem. I też bardzo krótko już o sankcjach, bo też tutaj chyba Pan Sebastian pytała, co jeżeli zarząd stwierdzi, że nie musimy wdraważać dyrektywy.

01:46:19
No też tutaj w dyrektywie są przewidziane sankcje, oczywiście one będą też uzależnione od poszczególnych państw członkowskich, natomiast to, co jest powiedziane w samym zapisie, w samej treści dyrektywy, to, że te kary muszą być skuteczne, proporcjonalne, odstraszające, jak Państwo też wiedzą, aktualnie w naszym kodeksie pracy, różne kary, które są, mam wrażenie, że żadna z nich nie jest jakaś superostraszająca, natomiast tutaj też jest mowa o tym, że może to być na przykład wysokość tej kary uzależniona od rocznego obrotu brutto pracodawcy lub całkowitych kosztów wynagrodzeń. Jeżeli tak było, no to już mam wrażenie, że ta skuteczność i wysokość tej kary taka mocna, to już by ten warunek był tutaj spełniony.

01:47:04
No i też jeżeli będziemy mieć jakieś powtarzające się naruszenia, to też są przewidziane takie kary w postaci na przykład czy cofnięcia publicznych świadczeń, czy też na przykład możliwość wykluczenia z postępowania w ramach zamówień publicznych, więc też dyrektywa właśnie takie kierunki wskazuje. Co jest istotne, co też jest wprost napisane w dyrektywie, że odszkodowanie lub zadośćuczynienie nie podlega ograniczeniu z góry, czyli nie maksymalnej wysokości jakiegoś tutaj ograniczenia, więc też czekamy na to, co nasze prawodawstwo tutaj nam zaproponuje.

01:47:42
Tak, a jeszcze wracając do tematu też sprawozdań, raportowania, to też tutaj zresztą chyba pojawiło się też na czacie takie jedno pytanie odnośnie właśnie korekt wynagrodzeń, bo oczywiście wiadomo, że wiele firma to pewne ograniczenia budżetowe i nie jest w stanie nagle podnieść wynagrodzeń tym osobom, które gdzieś tam odstają od innych i więc nie musimy, tutaj się często pojawia też pytanie od naszych klientów, czy właśnie musimy od razu korygować te wynagrodzenia, czy musimy automatycznie dawać podwyżki tym pracowników. Oczywiście, że nie, bo dyrektywa nie mówi o tym, że takie działanie musi być natychmiastowe. Pracodawca oczywiście musi coś w tej sytuacji zrobić, ale najważniejsze to, żeby przygotował pewien plan wyrównowania wynagrodzeń, no i przede wszystkim pokazał, że zdaje sobie sprawę z tego problemu i to jest tutaj najważniejsze i też mamy takie propozycje właśnie działań w sytuacji, kiedy wykryjemy tą lukę płacową w poszczególnych kategoriach pracowników.

01:48:54
To, o czym też zresztą cały czas dzisiaj mówimy, czyli warto tutaj wprowadzić pewne zmiany systemowe, właśnie stopniowo wprowadzić jasne, przejrzyste zasady wynagradzania, bo to jest w naszym odczuciu najistotniejsze, no i też warto wprowadzić takie stopniowe wyrównywania, czyli możemy skupić się przez pewien czas bardziej na tych osobach, które właśnie mniej zarabiają i dawać im nieco wyższe podwyżki niż pozostałym, więc myślę, że to jest też dobry sposób działania. Możemy też zastanowić się nad tymczasową alternatywą dla podwyżek, czyli wprowadzić różne benefity. Albo też właśnie pracę zdalną, elastyczny czas pracy, bo to też może być atrakcyjne dla pracowników i też pokaże, że jesteśmy świadomi tego problemu i w jaki sposób te nierówności chcemy niwelować. To też przed chwileczką o tym troszkę mówiłam, ale tutaj pamiętajmy o dobrej dokumentacji tych działań.

01:50:00
Bo nawet jeśli nie jesteśmy w stanie teraz natychmiast tej podwyżki dać, to taką dokumentacją pokazujemy, że coś robimy w tym kierunku i nie czekamy biernie, tylko rzeczywiście tutaj działamy aktywnie w tym temacie. No i na koniec, o czym też już mówiłyśmy wielokrotnie, czyli komunikacja z pracownikami. Prowadźmy otwarte właśnie rozmowy z zatrudnianymi, organizujemy spotkania informacyjne, też plan właśnie wyrównania wynagrodzeń, żeby pracownicy byli, żebyśmy mogli tych pracowników uspokoić i żeby zdawali sprawę z tego, że rzeczywiście coś w tym temacie robimy i nie jest nam to obojętne. No i tak powoli zmierzamy do końca naszego dzisiejszego spotkania, bo już znacznie też przedłużyłyśmy, więc tutaj jeszcze oddaję głos Kindze, żeby tak podsumowała najważniejsze kwestie, które poruszyłyśmy dzisiaj podczas dzisiejszego spotkania.

01:51:09
No taki najważniejszy wniosek to, że dostosowanie firmy wymaga czasu i tak jak na poprzednim webinarze mówiłyśmy o tym, że to już jest najwyższa pora, żeby zacząć, to szczerze powiedziawszy teraz to już jest ostatni moment, żeby zacząć, jeżeli ktoś jeszcze z Państwa nie zaczął, bo do 7 czerwca właśnie jest ten czas na implementację wymogów. Też wiemy, że niektóre firmy czekają na polskie przepisy, natomiast te polskie przepisy my nie wiemy dokładnie, kiedy one będą, w związku z czym też możemy mieć później problem, kiedy one się pojawią w ostatniej chwili albo po czasie, więc naprawdę zachęcamy do tego, a jak widzieli Państwo, tej pracy naprawdę jest dużo w różnych obszarach.

01:51:51
Wszystkie firmy niezależnie od wielkości muszą wdrożyć zapisy dyrektywy, natomiast to, co mówiłyśmy, że te, które mają powyżej 100 osób, chyba, że ustawodawstwo polskie wprowadzi inaczej, w sensie mniejszą liczbę, ale na ten moment powyżej 100 pracowników mają obowiązek raportowania, ale wszystkie firmy muszą wdrożyć te inne pozostałe zapisy. To też, co Marysia mówiła, najważniejsze jest to stworzenie lub też aktualizacja struktury wynagrodzeń, czyli też przejrzenie tego, to też naprawdę jest coś, co zajmie na pewno Państwu, niezależnie od wielkości firmy, sporo czasu. Wartościowanie stanowisk, zachęcamy do tego, żebyście Państwo wartościowali stanowiska metodami tymi, które są zgodne w rozumieniu takim, które uwzględniają te transparentne, neutralne pod względem płci kryteria. No i to, co mówiliśmy niedawno, że ciężar dowodu spoczywa na pracodawcy.

01:52:42
To też jest myślę, że bardzo istotna kwestia, żeby też gdzieś tam niepotrzebnie przez jakieś zaniechania albo niewiedzę nie narażać się na te sankcje, które też nie wiem w jakiej wysokości jeszcze będą. Tak jak mówiłyśmy też z Marysią niejednokrotnie, zachęcamy Państwa, żebyście tutaj na stronie qmatch.hr.pl zaglądali do naszych webinarów. Tak jak mówię, te webinary są bezpłatne. Padły pytania właśnie o szkolenia, też już takie płatne, tak jak najbardziej też je oferujemy, więc też jeżeli ktoś z Państwa jest zainteresowany, to zapraszamy do kontaktu.

01:53:17
To też, co na początku Marysia mówiła, Z naszymi klientami robimy tutaj najróżniejsze działania, właśnie od audytu systemu wynagrodzeń przez wartościowanie, przez w ogóle tworzenie też opisów stanowisk, po obliczanie luki płacowej, tworzenie siatek płac, więc też jeżeli ktoś z Państwa decyduje się na współpracę z zewnętrzną firmą, to też oczywiście jak najbardziej do tego zachęcamy, natomiast też myślimy, że ten materiał, który Państwo macie, jeżeli też zdecydujecie się sami na tego typu działania to też myślę, że sobie poradzicie, tylko właśnie trzeba sobie naprawdę dobrze się do tego i mądrze przygotować.

01:53:57
Z naszej strony to wszystko, my bardzo dziękujemy za aktywność, być może jeszcze są jakieś pytania, to zachęcamy do tego, żeby te ostatnie pytania zgłaszać, natomiast niezależnie od tego, czy one się jeszcze pojawią, czy nie, bardzo dziękujemy, bo rzeczywiście byli Państwo bardzo aktywni, to też widać, że ten temat jest ważny, że jest żywy, że jest trudny, ale tak jak mówię, ten moment bólu trzeba będzie przeżyć raz, a później już na pewno będzie łatwiej, bo będzie wystarczyło tylko aktualizować, monitorować i na bieżąco patrzeć, co się dzieje w etycznych. Tak, tutaj dziękują Państwo, więc my również dziękujemy, ale mówię, jeżeli jeszcze są pytania, to też oczywiście jesteśmy do dyspozycji. Bardzo dziękujemy Pani i Pani Karolina.

01:54:45
Rzeczywiście, to wiedza jest dosyć trudna, to nie jest jakiś super seksi temat, natomiast staraliśmy się, jak mogłyśmy, żeby też tutaj Państwu jak najbardziej praktycznie i przystępnie przedstawić, więc dzięki za te słowa. Dziękujemy bardzo. Oczywiście, że można już zacząć wprowadzać neutralne, płciowe nazwy, jak najbardziej tak. Ja też zachęcam, żeby sobie Państwo przeglądali w ogóle takie różne ogłoszenia o pracę, bo niektórzy pracodawcy już robią to w bardzo fajny sposób, nie tylko widełki, ale też te nazwy w najróżniejszy sposób, czy z tymi ukośnikami, czy dwie nazwy, więc jak najbardziej tutaj można. Stolarka? Nie za bardzo wiem o co chodzi ze stolarką.

01:55:35
Stolarz, stolarka.

01:55:37
Stolarka, kierowniczka, pani kierowniczko.

01:55:42
Ale to jest żart.

01:55:44
Już tak, już dziękuję. Już załapałam, że to żart. Specjalista, specjalista. No właśnie specjalista tak średnio, bo powinno być specjalista, łamane na specjalistka albo specjalista slash k. Właśnie to bardziej, tak, to jednak trochę mimo wszystko sugeruje mężczyznę.

01:56:11
Chociaż też słyszałam taką interpretację, że specjalista będzie okej, bo jakby nie sugerujemy niby żadnej płci. Więc tutaj, to też taka interpretacja.

01:56:22
Tak, na pewno bezpieczniej będzie, jeżeli sobie zastosujemy te właśnie kwestie związane z rozróżnieniem. To będzie bezpieczniejsze.

01:56:32
Znaczy, no niestety w języku polskim są tutaj trudności, jeśli chodzi o te właśnie wersje żeńskie. Ale zobaczymy, może będą jakieś bardziej szczegółowe, wytyczne. Chociaż nie no, na ten moment właśnie nie ma, więc może w tych pozostałych przepisach znajdą się takie informacje. Jak najbardziej to jest prawidłowe.

01:57:03
Pani Milena, to też oczywiście kwestia podejścia, bo niektórzy uważają, że brzmi dobrze, to też oczywiście cała dyskusja na temat feminatywów. Natomiast jednym brzmi dobrze, innym nie. Dlatego też chociażby niektóre z interpretacji są takie, że chociażby osoba zarządzająca jakimś tam obszarem, oczywiście to wiadomo, że to już jest długa nazwa, ale to też nam pozwala, że tak powiem, z linii strzału trochę zejść po prostu. Straszne. To mówię, dla jednych straszne, dla innych nie. Kwestia tutaj podejścia. Nie ma póki co żadnego wykazu stanowisk, więc też niektórzy używają stanowisk anglojęzycznych. Tu z kolei też to nie jest takie proste, ponieważ jest też ustawa o języku polskim, która też wskazuje, że nie do końca tak powinno być. Więc mówię, gdzieś tam, gdzie będziemy stosować te podwójne formy, to już zawsze jakiś sposób zabezpieczenia będzie.

01:58:06
Dobrze, już prawie wybiła dwunasta, więc będziemy tutaj kończyć, żeby też nie zajmować Wam więcej czasu. Jeszcze ktoś tutaj zadaje pytanie.

01:58:16
Kto może mieć zastrzeżenia do nas w stanowisk? Szczerze powiedziawszy, to bardzo różnie. Kandydaci też naprawdę mogą mieć zastrzeżenia. Są też takie osoby, które mam wrażenie, że są łowcami pewnych tutaj niekompetencji rekruterów chociażby. Technolog to też jest taką właśnie nazwą, która może coś sugerować, więc może też to KM. Natomiast też nigdy nie wiemy, kto gdzieś tam zgłosi jakieś nieprawidłowości, więc Pani Ewen, ja bym tutaj rzeczywiście była ostrożna. Zwłaszcza jak właśnie mówię, ten temat dyrektywy jest bardzo powszechny. Pracownicy, kandydaci są coraz bardziej świadomi, więc są osoby, które rzeczywiście też mam wrażenie, że mają jakąś dziwną satysfakcję z tego, że zgłaszał pracodawców do różnych organów. Bardzo dziękujemy. Dziękujemy.

01:59:11
Dobrego dnia Państwu.